管理学-第八章-设计.ppt

优点： 组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理； 对市场需求的变动能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势； 简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，产生较明显的学习经验曲线效应。 缺点： 部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突； 权责相对集中，不利于培养出”多面手“式的管理人才。 （六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 矩阵式组织结构示意图： 总经理 研发部 产品部经理 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D n N n N 1 2 3 4 5 1 6 18 44 100 6 7 8 … 222 490 1080 … 当管理幅度超过6-7人时，关系会很复杂，最后管理者无法驾驭。 4、权责对等原则 职权与职责要对等---组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作标准的要求保质保量地完成工作任务；同时组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。 ★有责无权或责大权小，这种情况将导致责任的无法履行； ★有权无责或权大责小，这种情况则会造成资源的浪费。 5、柔性经济原则 所谓柔性，是指组织各部门、各人员可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。 组织的柔性——组织结构应当保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡； 组织的经济性——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。 【案例分析】 事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。  戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。” “昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条， 她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了’ 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？” 思考题： 1.这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2.在本案例中，有人越权行事了吗？ 3.院长应当怎么来改进现状？ 答案要点： 1.主任护士—基层护士监督员---护士长---护士? 2.有。主任护士、外科主任。 3.划分组织中的权责关系并严格执行。 四、组织设计的影响因素 （一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 环境的影响 环境 环境情况 组织结构 高度确定环境 市场简单，稳定性大，可预测度高 刚性结构 比较确定环境 顾客需求复杂，供应商较多，竞争者较多，但市场变动较小，市场趋势仍可比较准确地了解 刚性结构+柔性结构 很不确定环境 市场复杂多变，市场情况模糊而难于了解 柔性结构 （二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： 数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构 研究发现，保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构；而多角化经营的公司一般采用分权的事业部结构。 梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对