罗兰贝格-营销组织.pptVIP

TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位 核心营销职能 部门 职能定位 总部 负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务 负责品牌推广，产销衔接，产品策划 服务中心 大区 管理中心 分公司 区域决策中心 经营部 执行中心 控制财务风险，市场秩序 负责对下属各单位进行业务检查 负责对本区域的预算内的营销工作进行决策，拥有本区域绝对的权力 负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导 负责体区域的营销策划 直接向总经理负责 负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标，负责承担利润和压力 案例 资料来源：罗兰贝格访谈 TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应 评价 对市场变化反应迅速 灵活运用销售政策，与客户配合好 一线人员职责分明，积极性高 降低总部管理幅度 TCL经营部拥有的权力 业务 价格制定权 销售政策制定权 市场推广计划的预算和使用权 商家信用额度制定权 办事处之间的货源分配权 财务 各项费用使用权，招待费用实报实销 人事 招聘、解聘权 业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱 如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险 初期的投入成本较高，以健全职能配置 案例 TCL销售一线队伍拥有不同产品的专业营销策划和业务人员来推动各个产品的销售 评价 对不同产品有针对性的政策和策略，并能够快速执行 营销策划人员可以充分考虑到地区的特点，针对性强 信息收集功能强大 形成完善的营销平台，并可以和总部相互支持 Back-up TCL的一线策划功能配置 经营部经理 市场策划 白色家电 空调 彩电 其余部门 促销方案 促销计划 预算申报 品牌推广执行 软性文章 广告/促销信息的收集和分析 卖场管理 促销政策的执行 信息收集和分析 产品策划 产品管理 优点 TCL的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题 案例分析 TCL营销组织的特点 三级法人体系： 总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注 册，不同层次之间的建立完全的买卖关系 以一线为导向： 经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥 有很大的自主权，分公司虽然为二级法人，但不进行销售业务，承担管 理、策划等职能，拥有绝对的权力，是区域权力中心，与总部的部长平 级，接受总经理的直接领导，以模拟利润中心的方式进行考核。大区基 本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部的核心职能是 支持和服务一线 交叉管理： 每一岗位既接受上级对应职能部门的指导，又要服从经理的领导，分公 司经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权 “经营型”体系： 区域组织不仅承担营销职能，同时还承担经营的责任，销量和利润并重 ，建立综合型考核体系(如对分公司经理，考核人均回款率、回款总量、 任务完成率、资金周转、销售费用、毛利等6大指标) 缺点 区域组织拥有极大的灵活性，对市场可以进行快速的反应 很强的市场经营功能 清晰的责、权、利划分 有利于发挥协同作战能力 营销费用高，人员太多 对人员的沟通，协调等素质要求很高，否则会出现“多头领导”的局面 难于控制，风险较大 组织臃肿，每一层次都必须设置对口的职能部门 海尔推行矩阵管理、重心下移的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式管理(1) 海尔营销组织总体框架 海尔集团 产品事业部 物流本部 商流本部 资金流本部 海外市场推进部 企划部 广告部 顾客服务部 财务部 工程部 人力资源部 工贸公司 工贸公司 工贸公司 工贸公司 工贸公司 工贸公司 工贸公司 工贸公司 工贸公司 华北事业部 东北事业部 西北事业部 华东事业部 华南事业部 中南事业部 西南事业部 山东事业部 案例 海尔推行矩阵管理、重心下移的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式管理(2) 海尔营销组织区域组织结构 华东事业部 综合部 资金流本部 江苏工贸 江西工贸 江苏工贸 安徽工贸 浙江工贸 区域A 区域B 营销代表 营销代表 营销代表 营销代表 冰箱产品经理 空调产品经理 电视产品经理 其他类经理 直销员 直销员 直销员 直销员 综合部 储运 策划 市场营销 人力资源 工程 其他 区域业务 产品业务 信息员 信息员 信息员 信息员 * *：虚线代表业务指导 案例 优点 海尔的营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题 案例分析 海尔营销组织的特点 矩阵管理： 企划部、广告部、顾客服务部、财务部、工程部通过八大事业部派 驻人