施工项目管理(四五六七).pptx

; 目 录第一章 概述第二章 中标启动第三章 组建项目经理部第四章 项目进度控制第五章 标后预算和项目成本控制第六章 分包管理第七章 项目收尾;第四章 项目进度控制;第四章 项目进度控制; 标人员，特别是投标组长、计划工程师、估价师，应向项目经理移交投标报价文件，并参加施工组织计划的初期工作，协助项目经理理解和消化编标的构思，以及投标时所预见的工程难点和合同风险。 从中标到项目组进入工地是一个特殊时间。这一时期的工作目标是要理顺工作关系，预见困难并找到解决方案，不仅要弄清有哪些工作要做，更重要的是要建立一套系统化的工作方法。; 4.2总体计划（施工组织设计） 项目总体施工计划是项目施工组织计划的主体。项目经理部应根据项目的实际情况，对拟投入的各类资源和施工方法等进行科学合理的安排，协调施工中各施工单位、各工种之间、资源与时间之间、各项资源之间的合理关系。在整个施工过程中，按照客观的技术、经济规律，做出科学合理的安排，使工程施工取得相对最优的结果。 合同总体施工计划的目的是要建立一套有效的工作程序，及时探查差错，尽早避免事态恶化。从而提高我们保质按期完成合同责任的能力，确保项目的经济效益 投标时的施工方案进度计划应在项目起步会议上讨论研究，并根据讨论结果在会后扩展细化成项目的总体施工组织设计，并报送公司工程部审批。 ; 整套总体施工计划有三个组成部分，即：反映实际施工方法与逻辑关系的网络图，以横道图形式绘制的时间进度图，叠加在时间进度横道图上的资源平衡图表。这三份文件可用于： 1、编制工地和专业部门的财务目标。 2、决定劳动力、机械设备资源的调配、材料供应和分包工程的时间表。 3、规划资源的需求。 4.3阶段计划 4.3.1阶段计划的编制 进度计划和详细的施工方法说明应根据合同总体进度计划细化而成并做出各种相关的图表，以便筹划所需的资源。如果监理或者业主不提特殊要求，项目部可只做自己实际施工计划。有关进度计划的编制方法。 ;4.3.2业主与项目工程师的进度责任 阶段计划调整后也应当报送给项目工程师。 同时要考虑项目工程师提供的信息和数据，例如业主应负责的征地、设计单位应颁发的设计图纸等等。这些内容应结合进度计划列成时间表呈报项目工程师签认或与项目工程师商议后列成时间表报批。一经确认，这些数据将成为工期延长和费用索赔的依据之一，可将相关资料整理存档，作为索赔的准备资料。; 4.4 月计划和工班任务单 项目部每月应根据阶段计划制定月计划，并按实际完成情况对计划进行更新调整，制定下月计划。每月滚动循环，确保实现总体进度计划。 项目部应根据总体计划要求，制定出工班任务承包办法和奖罚协议，并报送办事处总经理审核批准。; 第五章 标后预算和项目 成本控制;第五章 标后预算和项目成本控制; 上述合同价格与预算成本之差就是所谓的合同效益，即公司可期望从本合同收取的管理费用与利润。然而仅仅保证合同盈利是不够的，我们还必须保持良好的支付能力和健康资金流量。 我们将收入多少 - 支出多少 = 利润效益 我们将何时收到付款 - 何时用款 = 流动性 这是项目管理最基本的经济目标。两者缺一不可，但常会顾此失彼。; 5.1.2标后预算的目的与用途 整套标后预算有两个组成部分，即：反映项目效益目标的成本预算和反映项目资金目标的资金流量预测。这两份文件可用于： -制定项目经营管理目标。 -项目部业绩考评的依据。 -项目成本核算与过程控制的主要依据。 -编制项目部的用款计划。 -公司财务部门编制融资规划的参考依据。 -作为下一步编制阶段或年度预算的指南。 总之，它是合同管理人员用来规划、控制和达到项目财务目标的基本框架。; 5.1.3标后预算管理组织机构职责与权力 标后预算管理小组是标后预算最终审定的权力机构，成员由公司主管领导、总会计师、公司工程部经理及各相关部门、相关人员组成。 其主要职责是根据公司对项目的管理要求，最终审定标后预算成本目标；督促、检查标后预算的执行情况；以成本和资金目标为中心，加强各项基础工作管理，收集费用定额信息并进行分析测算，逐步完善内部目标定额和价格体系，使管理工作逐步完善深入。 编制工作应在合同开工之前二至三周着手展开。由总部计划部门召集有相关专业经验的计划工程师进行。 ; 5.1.4标后预算的内容 为了使合同进度在财务与工程两方面都受到计划与控制，就必须： 1、建立一个与施工组织计划相匹配的工地成本核算系统，按照工程数量、施工工序、管理结构和资源配置设立成本科目。 2、利用人工、设备资源柱状图以及材料用量计划编制月度成本预算。 3、以这些成本科目和工程数量清单为基础，将项目的总体进度计划转化成结算收