快速识别人才的面试技术培训教材(PPT).ppt

主讲老师：白玲;目录;引言 直觉面试和面试技术的差别;第一部分 确定面试标准;基本说明：;第一节、用人标准;一、三个匹配标准;二、工作类型标准：做什么能实现三个匹配？;工作类型标准;创造/构想型 特点：出谋划策。确定方向、目标和标准。通常是在未知、不确定状态下理顺思路、搭建解决问题的框架、提出新思路、新概念。一般在经常解决新问题，又缺乏可以直接参照的模式、缺乏强有力的指导的情况下，这种创造/构想型的工作具有非常重要的价值。;改进/组织型 特点：协调组织。当有了目标的时候，协调人、财、物的资源，保证通畅，提高效率，防范风险，主要工作在各个环节的沟通协调、落实监控、各类资源的有效利用、时间的管理等方面这类工作有一定的灵活度，但是由很强的规范性。一般在目标清晰，领导指挥有利的环境中开展管理工作，这种工作类型很有价值。;技术/操作型 特点：落实到点。这种工作比较具体和细致，实现明确的结果。通常有很强的技术性，强调执行。比如，明确了销售方法后的具体的销售；问题清晰的技术工作；常规文档撰写等等。这种类型的工作在具体明确的环境中是经常出现的。;三、程度差异标准 需要做到什么程度;1、和人打交道;2、和事打交道;3、和信息打交道;第二节、人才标准;一、人才的资源条件标准;二、人才的实力标准;专业能力容易培养，可转换能力不容易。 可转换能力是长期养成的，相对固化。 企业用人，并不是让应聘者来做一模一样的事情，经常需要他们解决新问题，这个时候，人和人之间的差别主要在可转换能力方面。 问过去做过的事情，可以了解一个人已经具备的专业能力，如果让对方解决新问题，可以评估出一个人的可转换能力。 面，最主要评估的是可转换能力。;可转换能力;基础能力;自我指挥能力;自我指挥能力包括： 压力承受能力 团队合作能力 适应能力 人品 自控力 自我管理能力;再循环能力;面试标准是抽象出来的代表作标准，先把用人标准找出类型、层次、关键的程度差异，然后据此内涵，确定要评估的人才特质；主要是资源条件和能力，这样，人才标准才有了清晰的内涵。 全才的标准比较多，专才的标准会少一些。;;;三、面试的具体文法 1、如何问认识 认识：做好一件事情，首先要有相应的认识、要懂 面试中问认识的技巧： A、问认识可以设计方方面面； B、把工作中涉及方向、规划、专业等方面的认识，根据做事的层次（创造构想、改进组织、技术操作），有针对性地提问； C、问认识要考虑到程度差异。注意广度、深度、实度、细度； D、要问自己由判断力的认识。;什么是懂？ 第一、知道是什么？ 第二、知道怎么做； 第三、只是怎么做是成功的而且可行的； 第四、知道自己怎么做能保证成功。 “懂”的方式 从书本学——间接经验（学历专业标准） 借鉴他人——间接经验（所在环境标准和培训等） 实践出真知——直接经验（在什么岗位工作时间标准）;问经验认识基本用语 这件事情你怎么看？ 你认为应该怎么做？ 这么做可行吗？有没有更好的？其他方式会不会更有效 你在这样的时间中遇到的最大难题是什么？你会怎么样克服？;2、如何问能不能——心力和行为 专业能力可以直接问具体的操作流程： 可转换能力，有两种问法：一是问过去，用过去预测未来；而是问情景案例，在新问题中评估其能力 问过去??时间较长；问情境案例，需要精心设计，一般是两种方法配合使用。;提问和追问技巧： A、问出动态画面感 B、问出对手戏 C、开始提问的时候，要给对方一定的适应四溅，也包容一些正常的反应；进入面试装太慢、回忆不清、紧张、掩饰、谨慎、自我保护、理解歧义等 D、能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。评出每一个关键行为的等级、并综合评出某种能力的等级，就能确定人和人的程度差异； E、问题的方向和标准要清楚，每个问题都是带有刻度的，能够评估等级； F、面试人才要确定完整最精炼的行为套路。;沟通能力 ;执行能力 ;学习能力 ;自我指挥能力：压力承受能力 注意：压力承受，是用理性思维指挥自己的心，聚力，应对压力。 压力源是不同的，有的人可以解决一种压力，但是不一定可以解决任何压力 销售岗位的压力源：人际压力 技术岗位的压力源：未知压力;压力承受的行为套路： 面对压力 分析问题 聚焦心力 应对压力;第三部分 如何进行综合评判