卓越绩效模式训练教材(PPT).pptVIP

－『卓越绩效模式』训练营;课程说明;管理游戏;成绩记录;游戏的启示;课程进程;特别鸣谢：金轮公司;;金轮公司简介;推行『卓越绩效模式』的成功保障;关于绩效……; ;1、管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出的“目标管理”的概念； 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；;中国企业经营管理的重要误区;目标达成的智慧;1、管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出“目标管理”的概念； 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作； 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；; ;1、管理大师德??克1954年在著名《管理的实践》中最先提出“目标管理”的概念； 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作； 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视； 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标；;目标分解体系;目标管理的五个问题;山田本一的“智慧”;成长型企业的『卓越绩效管理模式』;什么更重要…;战略的执行和目标达成;“目标管理”的概念是管理大师德鲁克于1954年在著名的《管理的实践》中最先提出的： 1、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作； 2、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视； 3、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标； 4、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩 ！;绩效考核方法论;某企业的考核表;中西文化的区别;总裁智慧;绩效考核的“三笑”;案例分析;1200元/月;绩效考核和自动自发;关于绩效……;我学会了什么;第一单元：标杆企业卓越绩效管理模式;成长型企业的『卓越绩效管理模式』;目标的两种表现形式;考核指标量化技术;企业级KPI提炼的二种方法;企业七个业务重点领域;KPI： 企业级关键业绩指标体系;企业七个业务重点领域;企业七个业务重点领域;企业七个业务重点领域;沙盘演练：提炼企业级KPI;演练：根据德鲁克企业7大业务重要领域提炼KPI;KPI分解矩阵;企业KPI分解之一：从公司到部门;企业KPI分解之二：从部门到岗位;建立KPI目标系统图;KPI目标值 拟定与分解;目标值设定的二个要求和一个支持;KPI目标值的制定;KPI目标值的制定-行业标杆法;KPI目标值的制定-历史比较法;KPI目标值的制定-资源变换法法;KPI目标值的制定-策略分析法;KPI目标值的制定-竞标法;时间维度分解：年度KPI规划到季度/月份;演练：将年度KPI规划到季度/月份;课程进程;绩效考核方法论;投入;;KPI考核表填写（示例）;定义考核指标;演练:考核指标定义;权重设置;KPI评分办法及标准思路建议;演练：评分标准;考核指标与绩效数据;绩效数据类别;数据收集需明确的方面;明确数据收集要求——8明确;演练：明确数据收集要求—8明确;演练：计算考核分与折算分;GS考核的设计;GS的定义;基于过程导向的绩效考核;KPI与GS的联系与区别;KPI;绩效（KPI+GS）考核表示例;演练;KCI考核设计;定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。;以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）： 1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。 2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。 4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援??都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工