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绩效管理案例 Sun 2005 11 19 致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ 前提说明 • X公司，高新技术企业，主要经营软件产 品，多以做项目的形式。 • 规模中等，100人，销售包括管理人员大多 是搞研发出身，公司40岁以上人员不超过 10人，平均年龄33-34岁 • 公司成立时间不长，处于开拓市场的时期 • 公司高管层包括：总裁、财务总监、AB 两 个副总裁分别负责两个业务部的工作 致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ 前提说明 • X公司组织机构说明 – 公司管理部门包括： • 财务部、行政部、采购部、人事部、质量部 • 除财务部外，每个部门有一个部门经理，直接对总裁负责 – 公司业务部：按公司不同的产品线分为A 、B两个业务 部，每个业务部都有自己独立的研发、售前及售后支 持以及销售队伍，两个业务部的业绩互相独立，没有 关联性，分别由AB 两个副总裁总负责 致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ 情景一 干部会 1 总裁开管理干部会，宣布要进行2005年上 半年绩效考核，人事经理低声说，这次怎 么着也得给管理部门发奖金了吧，主管B业 务的副总裁低声嘟囔，这回完了，上半年 业绩不佳，恐怕是拿不到奖金了 致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ 情景一 干部会 2 总裁又说：这次我们的考核，一定要量 化！业务部门对管理部门的绩效考核指标 有意见，觉得无法评价，管理部门你们注 意了，一定要尽可能将考核指标量化！这 样才能评价。 致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ 情景一 干部会 3 总裁最后说，人事经理，这件事情就由你 来负责了，我就两个要求，第一，考核指 标必须可以衡量，还是那句话：量化；第 二，你们一定要设计一个科学的体系和流 程，省得每年都为绩效考核指标伤脑筋， 最好可以一直用下去。 散会。。。 致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ 问题 绩效考核=发奖金? 管理部门的绩效考核指标是否必须量化？ 为什么要量化？要求量化的原因是什么？ 量化能不能解决问题？ 这个世界上存在一套一劳永逸的流程来衡 量业绩吗 绩效考核这件事情是人事部负责吗？不是 人事部，那应该由谁来负责呢？ 致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ 情景一 分析 1、绩效管理不等于绩效考核，绩效考核不等于发奖 金 2 、领导要求量化的原因是什么? 量化的好处：不存在争议，可衡量，透明 老总经常被指责不公平，暗箱操作，量化可以透 明，体现公平公正。 绩效管理的