项目管理案例分析.pdf

项目整体管理案例  项目的整体管理在项目管理的 9 个知识领域中处于核心位置，其功效就是用 来整合其他 8 个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用， 然而这并非易事，许多 IT 项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源， 然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。    项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资 源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结 合在一起，以成功地完成项目。    按照 PMBOK2004 中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定 项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项 目工作、整体变更控制和项目收尾。    案例一  阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问 题 1 至 3，将解答填入答题纸的对应栏内。  案例场景：  A 集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项 目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。  王工以前是一名老技术人员，从事 Java 开发多年，是个细心而又技术扎实的老 工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都 被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手 中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有 所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当 天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局 面。  项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快， 要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。  一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管 电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。  [问题 1] （8 分）  请用 400 字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。    [问题2] （8 分）  请用 400 字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。    [问题3] （9 分）  如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？              案例二  阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的叙述，回 答问题 1 至问题 4 ，将解答填入答题纸的对应栏内。  案例场景：  张经理是 A 信息技术公司软件开发部的项目经理，6 个月前他被公司派往新动力 贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任 项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的 财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根 据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。  张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上 已经历过多次考验，他们在3 个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验 收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短 3 个月时间里就完成了，这在新动力的 IT 项目中还是首次，似乎不太可能。他拒 绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各 个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。  财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实 施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了 1 个月，新动力 的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现 状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。  张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是 2 个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买 服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团 中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？” 眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为 A 信息技术公司带来效 益了。  面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中 所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终 圆满完成了整个项目的开发和应用。  [问题 1] （6 分）