品质管理与QC培训教材(PPT).ppt

什么是分类？ 所谓分类就是为明确问题出在哪里及问题的处理办法，而将相似（性质相同）的事项进行分类归组的方法 适用场合：①问题不明确而难以把握时 ②具体地对事物进行分析并从中找出解决问题的突破口时 通常所使用的分类法 什么是检查表？(check-sheet)? 所谓检查表就是用来记录采样的数据和检查事物的表格 适用场合①把握作业条件和故障发生部位 ②把握故障如何发生及故障项目的详细情况 ③检查并确认作业的实施项目 事例 检 查 表 日期：1990年3月 数据搜集人：××× 例：记录生产轴承的缺陷 什么是帕累托图 ？ （主次因素图、排列图） 所谓帕累托图就是客观地表示相对于问题的影响程度较大项目的次序，以及这些项目对总体带来的影响程度的图形 （例如）机器别不良个数 不良个数 累积比率% A B C D E 其他 帕累特图(Pareto) 图 说 明 阶段 时间跨度：1986年6月6日--10日 姓名： 刘小利 日期： 1986年6月19日 来源： 调查表H 帕累特图--关键性的少数与次要的多数 图 说 明 阶段 时间跨度：1986年6月6日--10日 姓名： 刘小利 日期： 1986年6月19日 来源： 调查表H 关键性的少数 次要的多数 二、把握现状、确定目标 依据事实收集数据，分层次将之归纳为帕累托图 从帕累托图上确定应当改善的攻克对象（特性）和目标（目标值和期限） *现状分析 思路： 1.对现有数据、资料进行整理，包括要有一段时间的数据资料； 2.以统计的图、图表表达现状，对现实、现场、现物作详细的观察与分析 应避免的问题： 1.不查阅利用现有的统计资料与图表； 2.收集数据的情报太少，代表性差； 3.对现场、现物、现实的观察不彻底。 *目标值的设定 思路： 1.目标确定要以收集的数据和事实为基础，须经过努力能达到的，不能过高过低，要体现先进性和可行性； 2.目标的确定尽量将定性的目标转化为定量的目标 3. 提出的目标值理由要直接、清楚、说明必要性 4.目标确定要经过大家的认同 应避免的问题： 1.目标确定不明确，活动后无法考核，定性不定量 2.目标值确定的过高或过低 3.目标未经过全员讨论通过，没有形成统一的目标 三、制定活动计划 决定实施的事项 决定任务的分担及日程 *制定活动计划 思路： 1.决定实施的事项、决定任务的的分配与日程 2.计划一定以书面的形式，大家认可，同时要征求所在部门领导的认可。 3.需其他部门配合时，一定得到其他部门的认可； 应避免的问题： 1制定计划时没有考虑实际情况，没有可实施性； 2.担当不明确，推进时有推委现象，影响整体活动计划 四、分析要因 画出特性要因图，找出对结果有影响的主要原因 评价要因的重要程度，决定应该采取对策的项目 *分析要因 思路： 1.从现状的有关影响项目（如：人、机、料、法、环）中寻找真正的要因； 2. 分析要因要与现状相结合，根据现状分析原因 ； 3. 全员参与，共同交流，各抒己见； 4.画出因果分析图，弄清哪个要因的影响较大，决定应当排除的要因与应当改善的要因。 应避免的问题： 1未做人、机、料、法、环的彻底分析，没有追查主要的原因； 2.分析内容不明确，分析过程简单，被表面现象迷惑。 问 题 意 识 针对事态·现象，确实识破问题的核心，积 极采取适合事态的理性态度。 「确实抓住问题点，采取正确的行动」 发挥QC意识 「解决问题的能力」 无论何时，都要「保持问题意识」 一块寻找问题 列出身边的问题 对列出的问题进行讨论 「所 谓 问 题」 - 应当解决的麻烦事情 - 阻止问题发生是关键 问题解决的开端是从「问题」开始 - 「这个问题现在如果不尽力去做……」 - 但是仅靠「问题」不能解决问题 提取题目的理由明确化 - 明确解决的必要性 - 依据重要程度判断 - 明确事情的重要程度很重要（事情的重大性） - 应与方针、计划、基准、全球水平等相比较 问 题 多 种 多 样 项目 新产品开发、新制度制定、制造线新设等 新业务 日常业务 大问题、中问题、小问题 「你有什么问题？」 - 一般自己担当业务中感到困惑的问题 - 积极且应当把握主动权解决的问题 - 应改善的问题 - 属于自己责任的问题 问题的种类 实际存在的问题：次货频繁出现、成本居高不下、半成品多、交货期慢 潜在性问题：