2010最新版MBA《人力资源管理》案例集.pdf

2010 最新版 MBA《MBA 《人力资源管理人力资源管理》 》 MBAMBA 《《人力资源管理人力资源管理》》 案例集 MBA 导师亲自编写并附案例解析指导 大公司针对大公司针对“人人” 的人力资源开发利用措施的人力资源开发利用措施 大公司针对大公司针对 人人 的人力资源开发利用措施的人力资源开发利用措施 人力资源薪酬制度设计 1999 年 9 月 27-29 日，由美国时代华纳集团所属 《财富》杂志主办的’99 《财富》全球论坛年会在上 海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。国家主席江泽民以及来自300 多家跨国公司的首席执行官、 500 多位中外财界人士出席了这场以“ 中国：未来50 年”为主题的全球论坛。然而，这场以有关全球商业和 经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二 十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起了与会者的极大兴趣。 其实，这绝非偶然。沿着世界500 强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨 迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料 等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资 源的开发与管理。 一、人才选拔与培养重于一切 美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。这家在世界500 强中名列第 9 位，年销售收 入 1000 亿美元，年纯利润突破 100 亿美元，资本利润率达到 25% ，财务状况被评为“三 A” 的跨国企业， 其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才。在这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出 的努力是常人难以想象的。 通用电气公司有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。据说，公司每年向 该研究所拨款不少于 10 亿美元，每年在此接受培训的人员多达 1 万人，占公司人数的 3.3% 。从高级干部 到新任经理，人人都要接受培训。董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计 划。不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。为了训练干部的领导才能，公司安 排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。公司领导人如此潜心于干部人才的培养，这在全世 界也是罕见的。 在意识形态方面，通用公司要求所有干部都必须具备本公司的经营理念与价值观。公司人事部的最大 作用在于保持公司全体员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用公司在全世界拥有30 万名员 工，每人平时必须随身携带一张卡片，这张名为“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：“痛恨官僚 主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、勇敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化” 。 而这些价值都是公司对员工进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 二、以人为本，尊重个性，拒绝平均 冷战结束后，世界正越来越呈现出无国界的状态，世界经济一体化的格局也已逐渐形成。与此并存的 生活方式的个性化也日益凸显出来。因此，在 21 世纪这个将更具个性化的时代，无论从事何种行业，只 有那些能够获得具有个性和才能的员工的企业，才能在激烈的国际竞争中生存与发展。 针对这一国际环境和由此引发的人文特点，在世界 500 强中排名第 26 位的日本松下电器产业公司， 对人事管理制度进行了根本性的改革，其主要做法是： 提前发放退职金。松下公司决策者认为，象过去那样把公司当作一棵大树，把自己完全绑在这棵树上 的人已经不存在了。作为公司，不仅欢迎希望在退休前把一生献给一个公司的人，同时也接纳虽不能将毕 生献给公司自身却拥有专业技术的特殊人才。为此，松下实行“全额工资支付型员工制度” ，将退职金(退休 时一次性发放的资金)加到工资中，提前发放。只要员工申请提前发放，每年就可分两次领取一定数额的退 职金。松下自 1998 年 4 月开始对新职员实行这一制度，申请提前领取退职金的人高达 40%左右。 延长员工退休时间。随着生活质量的不断提升，人们的寿命延长，可工作年限也在提高。诚如现任松 下总经理森下洋一所言：“很多人到了 60 岁看上去依然很年轻。”针对许多人在本公