做最高效的中层(PPT).pptVIP

做最高效的中层;胡 翠 艳 ; 一、管理中的四大问题;二、高效团队的基本特征; 一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效的尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。;三、带好团队靠领导;四、企业管理者的发展趋势;五、胜任工作的底线：要把工作执行到位;1、中国企事业单位的普遍情况： 员工做事不到位 层级执行不到位 工作单元衔接不到位 员工没有补位意识;元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力 领导相互牵制，“三个领导一个兵” ，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难” 制度一条条，执行没办法，总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果 不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥 存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象 遇到问题绕着走，难处理的事就请示； 应付工作和领导；机械执行 ;3、工作到位四大管理机制;4、工作执行到位的衡量标准—— 员工：按质按量按时地完成自己的工作任务。 组织：每一个环节都要做到位。 ;5、执行到位就是有结果的行动！ ;法官角度— 自我角度—;不要常常讲：我以为。 生活中有两种人： —不停的表现 —努力的辩解 杜鲁门总统门上的字：麻烦到此为止。 观察你自己，别光是观察市场/管区/办公室。 “内观”;凡事必有结果;R1 有结果就必须落实到“我”;R2 对“我”不相信就必须检查;R3 有检查就必有奖罚.R4 ;7、执行到位的三大组织要素： 标准 制约 责任; ;● 一切目标如果说不能量化，就不可以自我检查， 也不能真正实施！ ● 如果你想强调什么，就去把它量化。如果你 不量化，就等于在告诉别人你不重视它。 ● 没有衡量，就没有管理。;工作中缺乏标准的用语;绩效目标类 型;8、十六大职场军规;海尔-联想-蒙牛-都是如此;责任铸就品格，责任胜于能力;体现责任心的三阶段 ;;六、胜任自己的角色;（一）中层干部常见的角色错位;2、民意代表：站在下属的立场意气用事;3、自然人：把自己当成普通员工;4、传声筒：此类中层，可有可无。;（二）管理者的各角色认知：;2、危机/问题解决者;3、模范者;4、绩效伙伴与监督者;5、领导者;6、教练员;（三）如何做好下属;2、下属角色的四项准则;（1）接受工作先学会说“好的”； （2）养成主动解决问题的思维； （3）无论上司是否授权的工作，上司有权知道一切； （4）养成主动汇报的习惯； （5）尊重上司的“面子”，不要逼上司在公开场合认错； （6）不要在上司情绪不好的时候请示工作； （7）工作只能请示，不能告知； （8）你的成就全赖上司的支持与成全；;（四）如何做上司;2、优秀领导的特质; 亲和力=沟通能力+包容能力 ;3、迫使下属进化： 下属素质差不是你的错，但不能提升下属的素质就是你的错！;管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。 通过别人愉快的工作，达到你工作目的的艺术。 管理以安人为目的，是修己安人的历程。 管理的目的，在于理人管事，透过理人的方式达成管事的目的。 ;（二）什么是领导者;（三）领导与管理的区别;（四）领导人常犯28項错误的自我省思?;墨守成规、拒绝改变 把部属看成是低一等的人 沒给部属宣泄情绪的机会 对部属的好坏绝口不提 缺乏合理的绩效效评估制度 对事物的看法不够客观 以假平等对待卓越的部属 制标而不治本 ;只会采用专制方式的领导 误认金钱与地位是万能 把失败归之于制度的限制 要求员工受训，自己却不进修 工作没有计划，不能有效利用时间 无法掌握重点与例外原则 把意见与事实混为一谈 只爱听部属报喜讯;（五）衡量好领导的两个特征;管理者的影响力;管理者的思考误区;（六）做上司的学问;（七）关于人的几个基本理论; 下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人和他们正在完成出色的工作 ——[美] 杰克。韦尔奇;;如欲采蜜，勿蹴蜂巢（勿批评指责抱怨） 给他人最渴望的东西（重要性） 了解并满足他人的需要（护他心）;2、了解中国特有的个性特点;3、上司与下属沟通的窍门;准确、明白，不要形容和描绘 尽量让部属先说 批评时对事不对人 修饰你的语言和表达口气 倾听部属的意见 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 让部属参