大连理工大学管理学基础课件05_组织.pptVIP

5.6 人员配备 5.6.1 概述 人员配备的任务 组织的角度 配备的人员要能够使组织系统顺利运转； 人员配备还应该考虑到组织的未来发展； 人员的配备要能够维持组织成员对组织的忠诚。 人的角度 人员配备要使每个人知识和能力得到公正评价、承认和运用； 人员的配备要能使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。 5.6 人员配备 5.6.1 概述 人员配备的内容 人员的招聘 人员配备过程中“打底气”的一个环节； 最主要的问题：如何吸引到组织所需要的人才来参加组织的面试，为组织各岗位获得最佳员工提供候选人保障，尽力避免出现有的岗位无人问津，而另外一些岗位的申请表堆积如山的失衡现象。 甄选 甄选是对申请者进行甄别和筛选，以确保最合适的候选人得到这一职务； 常用的手段包括申请表、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查，以及体检等。 5.6 人员配备 5.6.2 人员招聘 招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程；人力资源规划是组织招聘人员的基本前提，规划的结果决定了以下两项内容： 组织是否能通过内部提升来满足人员需求，还是必须通过外部招聘以补充人员不足； 规划决定了外部招聘人员的数量、结构和类型。 5.6 人员配备 5.6.2 人员招聘 外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 优点： “外来优势”（没有失败的历史包袱）； 平息内部竞争者紧张的关系；带来新鲜空气。 缺点： 不熟悉组织内部情况； 对应聘者情况了解不深入； 对内部员工的打击。 5.6 人员配备 5.6.2 人员招聘 内部提升：是指在组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任感的更高职务。 优点： 鼓舞士气，调动组织成员积极性； 吸引外部人才（示范作用）； 保证选聘工作正确性（知根知底），利于被聘者迅速展开工作。 缺点： 引起同事（落选者）不满； “近亲繁殖”。 5.6 人员配备 5.6.3 人员培训 培训：一个组织为改善内部员工价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的学习活动和过程。 在岗培训：受训者通过实际参与某项工作，操作某种设备，并接受相应现场指导来学会有关技能： 常用方式：示范、指导（教练，师徒）、岗位轮换（多种技能，认识工作之间关系，扩大视野）、业余进修（鼓励）； 优点：简单易行，成本较低； 缺点：在岗培训在学习进行之中，可能会扰乱工作的正常秩序，并导致工作失误增加。 5.6 人员配备 5.6.3 人员培训 脱岗培训：指受训者脱离工作岗位，在工作场所以外的环境下接受培训； 常用方式：课堂讲授、视听教学、研讨会、角色扮演、案例分析、商业游戏、网络培训； 优点：比较系统、正规、有深度，培训效果较好，尤其对提高管理人员和技术人员的素质非常有效； 缺点：短期内会在一定程度上影响单位工作，培训成本高。 5.6 人员配备 5.6.4 绩效评估 绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。 组织是根据绩效评估的结果作出许多有关人力资源的决策： 确定管理人员的工作报酬； 为员工升迁调遣提供依据； 为管理人员的培训提供依据。 5.6 人员配备 5.6.4 绩效评估 绩效评估的内容 贡献考评：考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中，对实现组织目标的贡献程度。贡献考评可以成为决定管理 人员报酬的主要依据。 贡献评估需要注意两个问题： 尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来； 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。 5.6 人员配备 5.6.4 绩效评估 绩效评估的内容 能力考评：指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而了解他们能否担任更重要的工作。 仅从抽象的概念（如决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神）去考评管理者能力，易出现偏颇（管理工作的具体性）； 应将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出来的能力。 5.6 人员配备 5.6.4 绩效评估 绩效评估的方法 书面描述法：最简单的一种绩效评估方法；评估人写一份记叙性材料，描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议； 关键事件法：指评估者把注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。评估者通常记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效果的或无效果的事件。 5.6 人员配备 5.6.4 绩效评估 绩效评估的方法 多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。 该类方法最常用的三种形式是： 分组排序法要求评价者按特定的分组将员工编入诸如“前1/5”