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公司治理与组织管控 公司治理与组织管控 •为组织锻造一支富有战斗力的高层运营团队 课程大纲 一、组织管控 二、公司治理 三、流程设计 一、对集团管控体系研讨 我们从这里出发…… 为什么要做？ 集团管控 是什么？ 如何做？ … 1、为什么需要集团管控 集团是什么 集团管控现状研究 1.1集团是什么 ■ 法律意义上的集团 □ 企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公 司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公 司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共 同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业 集团不具有企业法人资格。 它是介于股东与行业性企业之间的中间组织。 ■ 法律意义上的比较 □三个明确 (1)明确母子公司产权关系和资产经营责任； (2)明确了母子公司治理结构； (3)明确了母子公司资产和组织上的重组。 □三个转变 (1)实现了从松散型管理向紧密型管理的转变； (2)实现了从职能型结构向事业部结构的转变； (3)实现了介于市场与企业的中间组织向股东与行业 性企业之间的中间组织的转变。 ■ 管理意义上的集团 □ 目前意义（1994年以后）：企业集团完成了从阶段 性的企业联合体向以现代企业制度为基础的企业联合 体的集团公司的转变。 集团公司总部不是通过经营 产品或者服务而创造净价值的，而是能够通过“经 营”企业而创造净价值(即1+12的效果)，就必须建 立一个行业/企业的组合，这其中存在着“组合效 益”，即存在着通过“管理”行业/企业组合之间的 关系而创造价值的可能性。 1.1集团是什么 ■ 管理意义上的比较 □三个转变 (1)角色转变：从行政管理者向战略管理者的转变 (2)观念转变：从做大到做强的转变 (3)行为转变：从机构组合到效益组合的转变 1.2集团管控现状研究 ■现状一：不能“拧成一股绳” ■现状二：不能“下成一盘棋” ■现状三：不能“持平一杆秤” ■现状四：不能“拆开一堵墙” ■现状五：不能“架起一座桥” ■现状六：不能“织成一道网” 现状一：不能“拧成一股绳” • 假设有A和B两家公司，并将它们视为一个系统，均与外部市场进行着 交易。它们与市场的交易有以下三种情况： A和B分别从自身利益 A和B作为一个整体与市场 A和B通过协调，在 A和B分别从自身利益 A和B作为一个整体与市场 A和B通过协调，在 最大化的角度与市场 发生交易，追求这个整体 自身所擅长的领域 最大化的角度与市场 发生交易，追求这个整体 自身所擅长的领域 发生交易 的利润最大化 与市场发生交易 发生交易 的利润最大化 与市场发生交易 以上那种情形可以实现整个系统收益最大化呢？ 第三种情况下则兼顾了发挥个体的积极性和灵活性，同时又通过协调，充分发 挥专业化分工和规模化的优势，从而更加有利于实现系统的最大利益。 母子公司管理必要性的理由就是：通过对市场和组织两种协调方式进行合理地 运用，实现“1+1＞2”的整体功能。真正地拧成一股绳，形成合力！ 动物的团队表现 动物的团队表现