汽车企业的战略规划和营销管理培训教材.pptVIP

第二章 汽车企业的战略规划和营销管理;第一节 汽车企业的战略分析与  战略选择;一、企业战略的基本概念和层次;2、企业战略的层次 ;总体战略： 有关企业全局发展的、长期的、整体性的、带有挑战性的战略，在企业中属层次最高的战略，主要回答企业应该在哪些领域里进行活动。 制定者与推行者主要是企业的高层管理人员。 经营战略： 是诸如事业部或子公司等战略经营单位的战略，是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，是为企业的整体目标服务。 制定者主要是各事业部或子公司的负责层。;职能战略： 是在总体战略所提出的战略方向指导下，明确各职能部门的责任和要求，为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。 制定者主要是各职能部门的管理人员。 ;二、总体战略规划;（一）确定企业使命;2、企业使用说明书 ;（二）组织战略经营单位;（三）规划投资组合;“市场增长率/市场占有率”矩阵;;（1）明星类:市场增长率,市场占有率较高,此类业务一般处于迅速成长起,在增长上有着极好的长期机会,但需要大量的投资。要求企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持其快速发展。 （2）金牛类：市场增长率低，但竞争能力高，此类业务一般处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要大量投资，是企业利润的主要来源，宜采用保持的政策。;（3）问题类：市场增长率高，但竞争能力不强，此类业务一般是处于市场导入期，通常处于最差的现金流量状态，一方面，市场增长率高，需要大量的资金支持，另一方面，其相对市场份额较低，能够生成的资金很少，市场风险较大。企业要力求将此业务转化为明星类业务，如果这种可能性不大，应考虑淘汰。 （4 ）瘦狗类：市场增长率、市场占有率都不高，此类业务一般是处于衰退期或开发失败阶段，不宜追加过多地投入，如这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理，如已彻低失败，应及早清理业务或退出经营。 ;“多因素投资组合”矩阵;;根据企业吸引力和经营业务竞争能力，可将企业分为三类： 绿区类： 具有很强的行业吸引力和竞争能力，是最强的战略业务单位。企业应采取：拓展战略，追加投资，促其发展。 黄区类： 不能同时具备强势，总吸引力处于中等状态。企业应采取选择/盈利战略。 红区类： 两项都很弱，是没有前途的产品。企业不应再投资，应采取收割/放弃战略。;（四）选择企业增长战略;设计增长战略的思路;产品市场增长战略;产品市场增长战略;一体化增长战略;一体化增长战略;多样化增长战略;多样化增长战略;营销前沿：中国企业将面临的竞争模式;中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推进行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以及治理机制纳入新的轨道。 ;三、汽车企业的经营战略规划;基本竞争战略;四、战略规划制定的原则与方法;2、方法 自上而下的方法 是由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门在根据自身的实际情况将方案具体化，形成总体战略方案。 优点：企业高层管理人员能把握住整个企业的经营方向，并能对下属各部门实施有效的控制。 缺点：难以发挥中下层管理人员的积极性和创造性。;-- 自下而上的方法： 先民主后集中的方法 由企业各部门提交方案，由总部对所提交方案进行修改，协调平衡后，形成企业的总体战略规划。 优点：能发挥各级人员的积极性和创造性，战略实施较容易。 缺点：各部门之间较难协调。;--上下结合的方法： 共同参与，共同协商来制定的，结合了上两种方法的优点，又克服了不足，使其战略具有较好的协调性，创造性，可操作性。 --战略小组的方法： 企业负责人与其他高层管理人员组成一个战略制定小组。小组中,一般由总经理任组长,其他的人员构成则依小组的工作内容不同具有很大的灵活性,通常是吸收与所要解决问题关系最密切的人员参加。这种方法目的性强、效率高。;五、战略规划的制定程序;现状调查： 通过现状调查，应弄清以下基本情况： 企业现有战略的先行适用性。 市场环境状况。 企业内部条件。 动态预测 内容包括：营销环境变化趋势及其发展动向，企业未来的各种能力和发展条件，企业现有业务的市场潜力。 分析机会 认清;准备备选战略规划 根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所能占有的机会及企业自身条件，列出所有可供选择的战略规划。 评价、选择被选战略 企业根据各相关利益团体（如股东、管理人员等）的价值观和期望目标，定战略规划的评价标准，并根据标准对各项被选方案下一评价和比较，选出最优规划。 审查批准战略规划 战略规划代表了企业在一个时期内的发展方针，方向，系企业的头等大事，必须经企业的最高决