跨国公司中国重组的奥秘.pdf

跨国公司中国重组的奥秘跨国公司中国重组的奥秘 跨国公司中国重组的奥秘跨国公司中国重组的奥秘 中国机遇与重组重组，已经成为跨国公司在中国的一个浪潮——— 2002 年 12 月，松下电器 （中国）通过回购股权的形式，买下其中方合作伙伴手中的股权，实现 100 ％独资化，2003 年 4 月后，它又以地区总部的身份，对其在华 50 家公司 （合资37 家，独资 13 家）进行 重组。 2003 年 3 月 31 日，诺基亚公司宣布将其在华的四家合资公司———北京首信诺基亚移动通信有限公 司、北京诺基亚航星通信系统有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司、诺基亚苏州电信有限公司一合并， 组成一家新的外商投资股份制企业。 2003 年 4 月 1 日，日立继一年前合并了在上海的两家合资公司后，又整合日立 （中国）有限公司的事 业开发、电力、电机、信息事业等部门和日立亚洲 （香港）有限公司，实现组织上的一体化。 对于这样的潮流，北京国际贸易研究所所长邓洪波曾经如是概括：跨国公司渗透中国市场一般分为四 个步骤———先是在中国建立办事处，通过其来了解中国市场；随着对中国了解的加深，跨国公司开始与 中方企业合资办厂；随着在华业务的增加，跨国公司开始在华设立地区总部，作为跨国公司战略资源的一 个载体管理在华业务；最后，跨国公司海外投资的最高形式演化为设立投资性公司，进行风险投资及研发 （R ＆D ）投资，这时，跨国公司在华机构将拥有最高的地位和更大的权限。 “跨国公司中国业务调整，更多的是把在华公司放在他们的全球战略中来考虑。”外经贸部国际经贸研 究院、跨国公司研究中心副主任何曼青曾如此评价。 2002 年，在全球销售滑坡的情况下，摩托罗拉 （中国）一枝独秀，增长幅度超过 15％，销售额占全球 总额的 21 ％；通用集团的中国业务已经排到了亚太地区的首位，中国成为其与欧洲并列的两个全球最大的 利润增长点；而全球最大的照相器材商柯达，2002 年第四季度，其中国区域的盈利大幅攀升 33 ％，而全球 其他地区赢利甚微，“唯一的亮点是亚洲，亚洲的发展动力是中国”。 “中国现在是世界上独一无二的快速增长的经济实体，美国公司在中国获得的盈利抵消了北美、日本 和欧洲的经济疲软。”华盛顿布鲁克林学会（BrookingsInstitution ）高级研究员尼古拉斯 ·拉迪（NicholasLardy ） 曾经这样说。 在全球经济整体低迷的大环境下，中国经济的迅猛增长俨然成为世界经济回暖的强心剂，跨国公司再 次把目光瞄向中国。 这，无疑是跨国公司中国重组的最大动力。 不得不变的挑战 机遇和挑战永远相生相随。 随着中国经济开放程度的进一步提高，市场竞争也开始逐步升温，外商投资仍在源源不断地涌入中国， 加之中国私营民营经济的逐渐壮大，跨国公司面临着越来越多的竞争压力和挑战。 譬如，在移动电话市场上，中国本土厂商凭借精巧的设计、出色的营销手段和低廉的价格赢得了市场， 由外国品牌一统天下的市场格局已经发生了重大改变。美林的报告显示，摩托罗拉的市场占有率由 1999 年 的 40 ％跌落至去年的26 ％，诺基亚的市场占有率由 32 ％降至 18％。美林公司的分析师认为，虽然该行业 的盈利和市场前景不错，但跨国电信企业在中国轻松赚钱的时代已经过去了。 《财富》调查显示：入世一年来，超过 74 ％的外商投资企业认为中国业务竞争加剧。面对竞争，跨国 公司只有改变自己来迎接机遇和挑战。 而跨国公司中国的组织业务构架也的确到了不得不变的时候。 长期以来，对外商在华的投资领域、投资形式、投资比例、投资规模、经营范围等等方面，出于保护 本土产业的考虑，中国设置了许多政策壁垒。为了能进入中国市场，跨国公司们不得不采取化整为零的策 略，将一个企业按照功能或生产程序分解为若干部分，在不同的地区设立多个合资 （少数行业是独资）企 业。 这样做的结果是，跨国公司在华的各个企业在功能、产品上往往并无实质性差别，不仅造成了重复投 资，还使得其在华企业规模化效益难以形成，也影响了全球和区域财务的统筹安排。 更严重的是，跨国公司虽然在华设立其数家甚至数十家外商投资企业，但是这些企业基本上是各自为 政，彼此之间缺乏功能、管理上的有机联系，这对跨国公司实施总体经营战略、统一管理、共享资源造成 了困难。 譬如，在全球实行事业部制 （事业部是利润中心，公司以事业部为