【5A版】软件项目进度管理.pptVIP

* 说明任何项目都有不可压缩的最短周期，不能无限制地压缩进度。 * 矩阵管理，是一种管理模式，不同于我国公司或企业当中的职能制、直线制或者由两者派生而成的直线职能制。 举例说明：将一项工作，委任给一名项目经理，由其牵头组织各个部门的有关人员形成一个临时组织来共同完成此项工作。这个临时组织就是矩阵管理的一个单元。这个临时组织的成员，跨部门的界限，在行政关系上，不受原部门行政领导管理而改由项目经理负责管理。项目结束，此临时组织工作终结。 其主要优点是，有利于落实责任制，充分利用企业内部人力资源，避免部门之间互相扯皮。 * 表中数据均为从大量项目实践中总结出的经验数据。 * 大多数项目使用普通进度表，尤其是开发基础比较薄弱的企业。如果不出太多的问题，一般项目达到普通进度有50%的把握。 * 类推估计：利用先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的基础。 模拟估算：用不同的假设试验一些情形，在计算机上进行一个项目的模拟，从而计算相应的时间。 * 历时估计结果与实际历时有误差，因为项目进度和成本的估算不可能得到一个精确的结果。 * 软件项目的进度计划于成本管理是紧密结合的。 * 最早开始时间：一项活动最早可以开始执行的时间。 最晚开始时间：一项活动最晚可以开始执行的时间。 最早完成时间：一项活动的最早可以完成的时间。 最晚完成时间：一项活动的最晚可以完成的时间。 * duration表示活动的持续时间。 * 超前：例如需求完成80%可以开始总体设计的工作，则总体设计可以超前的时间是需求完成前20%的时间。 例如：装修房子的时候，刷油漆的后续活动是刷涂料，它们之间至少需要一天的等待时间，等油漆干了以后再刷涂料，这个等待时间就是滞后。 * A是B的前置活动，B是A的后置活动，它们之间的Lag=3表示A活动结束后再过3天，B活动才能开始。 C和D之间的Lead=2表示C活动结束之前的2天，D活动就可以开始。它们之间可以并行（搭接）工作一段时间。 P(Predecessor)表示前置活动，S(successor)表示后置活动。 * 关键路径上的活动的自由浮动和总浮动均为0。 关键路径上各活动历时之和是最长的。 * 明确了关键路径，也就明确了项目的持续时间，并且以关键路径作为参照，来调整其它活动之间的关系。 * 最后一个活动的最早完成时间就是项目的最早完成时间。 ESs是指后置任务的最早开始时间。 * 只压缩非关键路径上的活动，如果关键路径不变的话，项目的总工期不会变。 压缩进度会增加成本，例如增加人手和加班。 * 压缩一个项目时，应首先计算该项目中所有活动的进度压缩单位成本，然后确定压缩哪些活动，使成本的增加量最小。 * 进度压缩与成本增长的线性关系只在一定条件和一定范围之内才可能存在，进度压缩到一定程度后，费用会急剧增长，而不是线性增长。 * 如图所示，项目延期会造成费用增加，而压缩进度超过一定范围后，费用会急剧地增加。而且项目有一个可能的最短进度，无论怎样加班，无论投入多少资源都无法超越该进度。 因此，应选择一个有效进度，使得交付时间较短，费用也较低。 * 工作量可换算成为成本。 * 需求完成80%，设计就可以开始。 * 为了实现搭接，往往需要对活动进行拆分，将搭接的部分拆分出来。 * 用关键路径法编排出的进度计划只是初步的，还需为各活动分配资源，而且要实现资源的优化配置。 * PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明首先提出的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(纠正)的第一个字母， PDCA循环就是按照这样的顺序进行项目运作，并且循环不止地进行下去的科学程序。它已成为处理复杂问题的一个方法论。 * 隔多长时间进行一次全面观测和检查依项目的具体情况而定。 * 图解分析法的特点：可一目了然地看到项目的进展状况，易于理解。但不能提供一些重要的量化信息，如已完成工作量占总工作量的百分比等。 进度压缩单位成本方法 进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度) 例如： 任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万 进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周 如果压缩到6周的成本是：5.6万 进度压缩例题 下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩哪些活动？最后的成本是多少？ 开始 A N:7周:5万: C:5周:6.2万 C N:10周:4万: C:9周:4.5万 B N:9周:8万: C:6周:11万 D N:8周:3万 C:6周:4.2万 结束 总成本20万 开始－》A－》B－》结束 Path:16周 开始－》C－》D－》结束 CP Path:18周