第十章 人力资源管理.ppt

第十章　人力资源管理 目 录 　第一节　战略性人力资源管理 一、人力资源管理的战略角色 通过人力资源管理获得持续的竞争优势,要求人力资源构成企业核心能力要素。企业的人力资源需要满足五个条件: (1)价值性 (2)独特性 (3)难以模仿性 (4)不可替代性 (5)组织化 　第一节　战略性人力资源管理 二、人力资源管理系统的构成要素 　第一节　战略性人力资源管理 三、人力资源管理的参与者 人力资源管理活动不应仅仅局限于人力资源管理部门的工作范围,企业的人力资源管理需要人力资源管理者的专业知识技能,也需要直线管理者及其他员工的共同参与,他们构成了人力资源管理的“铁三角”,缺一不可。 常见的做法是,直线管理者就人力资源管理活动作出决策,通过引导员工行为、活动来完成组织的战略目标,并在各项管理活动中关注其决策对人员管理的可能影响;人力资源管理人员获得授权,在这一过程中以协助和建议的方式支持直线人员通过人员管理去实现战略目标;企业员工则通过自我管理、自我发展以配合组织的人员管理活动,并在有限范围内参与企业的人员管理活动。 第二节　招聘和甄选 一、人力资源规划 第二节　招聘和甄选 二、职位分析 职位分析是管理者在进行正式的招聘和甄选工作之前,必须完成的另一项活动。职位分析通过系统收集和分析与职位有关的各种信息,明确职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系等项目,进而确定任职者所需具备的资格条件。 职位分析包括一系列有系统的步骤:仔细地观察工作任务与工作行为,汇集和查证组织中有关岗位和人员的资料与工作环境条件,并对各类相关要素进行客观、准确的描述。 第二节　招聘和甄选 三、招聘 (一)内部招聘 内部招聘,是企业在出现职位空缺后,通过多种信息渠道向内部员工发布相关职位信息,吸引员工表达工作申请意愿的过程。 (二)外部招聘 外部招聘是指管理者在组织外部寻找潜在员工,包括到大学、人才交流会、专业协会或通过职业介绍所去物色对象,也可通过报纸、专业杂志刊登广告公开招聘。 一般来说,下列人员需求应通过外部招聘来满足:(1)补充初级岗位;(2)获取现有员工不具备的技术;(3)获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。 第二节　招聘和甄选 四、甄选过程 (一)审查简历材料和求职申请表 (二)面试 (三)测试 (四)核实材料 (五)体检 第三节　培训与发展 一、培训与发展的一般程序 (一)阶段1:需求评估 (二)阶段2:项目设计 (三)阶段3:项目实施 (四)阶段4:项目评价 第三节　培训与发展 二、培训和发展项目的类型 (一)入职培训 入职培训是员工进入新企业所接受的最初培训,它是对新员工进行的针对企业、工作和工作组的指导性调整。 在入职培训中,新员工将了解到一系列基本信息,包括:工资如何发放;怎样获得工作卡;工作时间为每周多少小时,新员工将与谁一起工作等。事实上,入职培训是企业新员工社会化的一个基本组成部分。 第三节　培训与发展 (二)非管理类工作的培训 1. 在职培训 2.课堂讲授 3.互联网指导 4.模拟方法 (三)管理发展 1. 教练法 2.会议与研讨 3.案例分析 第四节　绩效评估与反馈 一、绩效评估的类型 (一)特性评估 (二)行为评估 (三)结果评估 第四节　绩效评估与反馈 二、绩效评估的责任者 (一)经理/直接主管评价 (二)自我评价 (三)下属评价 (四)同事评价 (五)客户评价 (六)360度反馈 第四节　绩效评估与反馈 三、有效的绩效反馈 (一)反馈应是经常性的,而不应是一年一次 (二)为绩效讨论提供一种好的环境 (三)在评价面谈之前让员工本人先对绩效进行自我评价 (四)通过赞扬肯定员工的有效业绩 (五)把重点放在解决问题上 (六)制定具体的绩效改善目标,然后确定检查改进的进度安排 第五节　薪酬与福利 一、确定薪酬制度的依据 常见的战略性薪酬政策目标包括: 1.对员工过去的业绩付酬; 2.在劳动力市场中保持竞争力; 3.确保员工间的工资公平性; 4.协调员工未来绩效与组织目标的关系; 5.控制劳动工资预算; 6.增加对新员工的吸引力; 7.减少不必要的员工流失。 第五节　薪酬与福利 二、薪酬水平和结构决策 (一)薪酬的激励作用 只有在满足特定条件的情况下,报酬才会成为较强的激励因素,这些条件包括: 1.管理者与下属之间的信任度必须很高; 2.个人的工作成绩必须能准确地测量; 3.付给高业绩员工的报酬必须比低业绩员工的报酬高出很多; 4.如果在优秀工作成绩中可能出现负面后果时,应给予充分注意。 第五节　薪酬与福利 (二)公平理论 亚当斯的公平理论则从另一个角度对理解薪酬的激励作用提供了一个全面的理论框架。公平理论指出这样一个道理:人们往往通过与他人报酬的比较来评价自己所获报酬的公平程度。 第一,工资比较的外部公平性。