呼叫中心管理培训绩效考核实务操作教材.pptVIP

2019-1-29 1 呼叫中心管理培训 绩效考核实务操作 2019-1-29 2 为什么要进行绩效评估 组织与个人的矛盾 个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） 并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔 矛盾性 招聘 选拔 定职 定薪 晋/降薪 培养 提拔/淘汰 2019-1-29 3 绩效考评的难点 来自公司的难点： 绩效评估制度不健全； 制度和规定执行不力，无法兑现； 绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 绩效评估制度缺乏相应的支持； 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 目标管理不清晰 激励机制不健全 绩效评估方法和程序不合理； 不关心考核者（评估者）的训练 复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致 来自中层经理方面的难点： 逃避心态； 只关注于通过绩效评估实现对下属 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改进“ 对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； 观念滞后，被动，关注评级不关心 改进； 对公司的考核制度和程序不了解； 不懂得考评方法。 2019-1-29 4 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 出发点 主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，基本是为过去做总结。 过去、现在和将来三维出发点， 通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。 目的 单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。 人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。 次数 一年一次或两次，在规定的日期进行，例行公事。 可以多次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进行 主导者 公司高层决策，人事部门监督执行，部门处于被动地位。 公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。 连续性 没有延续性，一次是一次，一年是一年 强调绩效循环，设定标准-观察-评估/诊断-面谈-改进 2019-1-29 5 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 中层经理作用 一般只需要做评分和等级评定 要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分； 评估的含义 评分和等级评定，通过评分将员工分成几个等级，进行奖惩 评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的方法 上下关系 上级是裁判，主观影响比较大 上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和提高负有责任 绩效标准 全公司统一设定标准，没有针对性 由上级为下级制定，逐级分解，依据职位说明书和目标进行 2019-1-29 6 绩效评估实施对各级人员的作用 上司 下属 了解下属对其职责与目标任务的看法； 加深了解自己的职责和目标； 借以阐述对下属工作评价和工作期望； 获得说明困难或解释误会的机会 取得下属对本人、公司的看法和期望； 成就和能力获得上司的赏识 给下属解释和说明其工作成果的机会 了解自己在公司的发展前景 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效 获得上司的帮助 2019-1-29 7 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用 经理 客户服务代表 及时了解客户服务代表的目标实现情况、工作表现、能力、客户服务质量和工作效率等； 对自己的工作绩效和服务目标的实现有一个综合、全面的认识（360度测评） 及时了解下属对公司、管理人员及周围环境、同事的看法和期望；解决因内部问题给服务人员造成的压力 获得反应自己工作状况和发展的意见和建议，获得说明困难或解释误会的机会 及时肯定下属的工作能力和成就，给他们以继续服务的信心，是缓解服务压力的最好途径 成就和能力获得经理的肯定 及时从上级获知差距，得到改进的方法，提高绩效 给下属解释和说明其工作成果的机会，明确公司和部门的发展目标 了解自己在公司的发展前景和成长机会 共同探讨服务人员的培训需求及行动计划，及时挽留可能流失的人员 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感 2019-1-29 8 绩效评估过程 建立绩效标准 绩效辅导 观察行为 等级评定/评估 绩效面谈 绩效循环图 一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 2019-1-29 9 绩效标准 定义：工作要项达到可以接受的状况。 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：95%，但对于班长坐席的个