用思想兼并企业用观念安置员工.docxVIP

“被兼并企业像一条断了一节的链条，兼并方要做的是如何把断开的链条接上去，使其正常运转。” 常润集团在兼并扩张做大做强上创造了一个奇迹——10年兼并21家企业，接收被兼并企业职工9415名，无一推向社会，全部得到稳妥有序的安置分流与管理。 富润集团认为，被兼并企业从某种意义上讲好比一条链条断了一节，兼并方主要是考虑如何把断开的这节链条接上去，使其正常运转。通过职工的安置，产品结构的调整，瓶颈制约的缓解来使被兼并企业重获新生。 富润安置工程坚持“领导带动、理想鼓动、以情感动、文化驱动、制度推动、多向互动”的思想政治工作机制，以对职工的爱心和对社会的责任感，实现职工安置工程的最优化。 先转观念再就业 富润集团由总经理亲自统领职工安置工程工作，集团领导班子成员中有2名分管领导，相继成立了再就业工程部、内部职工交流中心等职能管理部门，构建起集团和各厂、公司分级管理的二级工作网络，各企业经营者成为职工安置工程工作的首要责任人。统一思想分为以下几方面： 第一，教育职工要有坚定的信念。富润集团牢固树立这样一个信念：只要依靠职工，深入扎实地做好人的工作，国有企业是同样能够搞好的。就业观决定择业观，在转变观念中，富润集团既坚持正面教育，使职工充分看到富润就业空间的宽泛和机遇相对较多，要主动以己之长去应对和自主选择，又不失时机地引导职工摒弃“等、靠、要”的思想。 第二，教育职工勇于承担社会责任。把实施员工安置工程的强烈使命感和社会责任感统一起来，“我为你，你为他，人人为富润，富润为大家，富润为国家”。 第三，充分发挥思想政治工作优势。富润集团总结形成了《经常性思想政治工作条例》。《条例》对职工日常工作、生活中可能碰到的各种问题如结婚、生育、医疗、劳保、福利、加班、调动、入伍、立功、辞退及家庭纠纷等做出了60项具体“着皮着肉”的规定，通过访、助、贺、奖、罚等措施，全方位地确定了一整套日常思想政治工作的运行机制，使之规范化、制度化，使职工的呼声意见有人听，冷暖有人问，急难有人帮，好人好事有人夸。 第四，无情调整，有情操作。在安置工程中，必须充满对职工的真情实感。从大处着眼，小处着想，做好一人一事的工作。 有效的安置靠科学的制度 富润的安置工程制度，坚持公开、公平、公正的原则，坚持爱心、诚心、热心的精神，按照“排队等候，竞争上岗”的规范程序，将优秀企业文化导入安置工程，体现在工作制度当中。安置工作制度主要有： 1，总经理工作联系单制度 每一次兼并，富润集团总经理都要给职工下发一份意见征求单，要求以思想、工作、生活等方方面面的鲜活内容，提供来自于职工的真实信息。在2003年6月富润兼并化肥厂的过程中，总经理下发了《问计全集团员工，妥善安置化肥厂职工再就业》的工作联系单，面向全集团11000名干部、职工含离退休干部职工，请大家根据企业关停的实际，按照市场经济条件下允许劳动者自主择业的特性，对妥善安置再就业办法提合理化建议，让职工自己设计安置“菜单”，并按各自的“口味”来选择“菜单”。收到反馈单后，劳动人事部门逐一阅读、整理，归纳出分流安置意见，总经理召集有关方面讨论、研究。经过几上几下的修改，形成最后的安置办法。 2．集团内部双向选择自主择业制度 富润集团下辖35家厂、公司，有14个包断小单位、生活后勤服务部门，为兼并企业职工的就业提供了广阔的空间。集团公司出台了鼓励职工直接与各厂、公司、部门自荐择业的优惠政策，对支持关心就业工作的厂长经理专设奖项给予表彰奖励。 3．排队等候．竞争上岗制度 对要求上岗的职工先进行登记排队等候上岗。以择业需求、登记先后、自身特长、年龄、文化程度等诸要素为参考，由用人单位和人事部门负责招聘录用，优胜劣汰，导入就业竞争机制。 4．内部职工交流中心待业制度 根据兼并和劳动力资源市场化配置的实际，以内部职工交流中心作为“蓄水池”和调节器，既不因企业原因把职工不负责任地推向社会，又不因人设岗，两个人的事三个人做。一时无法找到工作，或者有了工作一时又难以适应的职工可以进入内部职‘工交流中心待业。待业时间一般为两个月，特殊情况可以适当延长。待业期间须缴纳一定的管理费，并要求在规定的时间内自行重新落实岗位。 5，阶段性清岗腾位制度 为使兼并后待业的职工有更多的就业机会，集团公司在每次兼并之初，都要求各厂、公司、有关部门清岗腾位，对一般人员严进宽出，对辅助、清卫、食堂、安保、夜巡等岗位以兼并职工为优先照顾就业对象，但又绝不允许“三个和尚没水吃”的冗员现象存在。 6，就业困难人员结对帮扶制度 对弱势困难人员的就业帮扶是富润集团安置工程中相当重要的内容，要使受助对象树立战胜困难的信心，实实在在感受到企业的关心。对因年龄偏大，文化程度较低，劳动技能单一的职工，施行结对帮扶制度，给予思想上的关心，经济上的救助，协助广泛联系就业岗位，一帮一结对，纳入考核