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第十七章 战略创业 ——新事业的选择 西南政法大学 管理学院 韩炜 战略管理课件 本讲主要内容 一、佑护功能与核心区业务 二、企业成长的陷阱 三、信号灯理论 四、现实主义的时代 一、护佑功能与核心区业务 公司决策涉及两个基本问题： 公司通过何种方式——完全所有、少量持股、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源？ 母公司如何影响其旗下业务并处理与它们的关系？ 母公司的基本作用应当是：以一种能够增进其现有业务组合整体表现的方式对其施加影响，同时补偿其自身的成本而有余。护佑优势（parenting advantage）——即比其他可能的东家创造更多价值——也有业务组合方面的含义。 价值创造洞见 成功的母公司之间最根本的共同点是，它们的公司战略建立在基于各自的价值创造洞见——如何使它们的业务组合创造价值的洞察力——之上。 这些价值创造洞见为公司所有的护佑决策制定和业务组合决策提供了依据。 是否具备明确而有力的价值创造洞见，是能够实现护佑优势的公司与不具备此种优势的公司之间的根本区别所在。 价值创造洞见的重要性 价值创造洞见可以帮助母公司识别能实质性地改善其业务单位的业绩的独特机会。母公司必须认识到自己在开发已确认的机会方面应该发挥的作用，获得价值创造洞见；价值创造洞见往往与特定的业务类型相联系；往往可以浓缩为几个基本的主题；成功的母公司对其所有的业务使用统一的价值创造洞见，而不是对不同业务使用不同的价值创造洞见（即使是拥有宽泛业务的通用电气公司，也要求其各个业务单位力争在各自的市场上获得第一或第二，要求他们分享最佳实践，并通过群策群力过程来释放员工的能量和创意）；价值创造洞见可以是明确宣示的，也可以隐含在公司的文化和管理方法中。 价值创造洞见是公司文化、经验以及首席执行官和母公司管理团队的个人远见共同孕育出来的。 独特的护佑特征 恰当的护佑特征对实现护佑优势的重要意义，与价值创造洞见不相上下；即便母公司在价值创造洞见方面彼此雷同，但仍然可以借助其独特的护佑特征，形成一个与众不同的成功战略；成功母公司的若干独特的护佑特征通常是相互契合和相互促进的；独特的护佑特征往往贯穿于公司的所有业务活动。 独特而重要的护佑特征往往要经过很长一段时间才能逐渐确立，其间还要进行不断调整。建立独特的护佑特征所需要的时间，视个人技能、态度以及工作方式而定。一般来讲，公司战略是随着独特的护佑特征的逐渐发展、调整和应用而演进的。 护佑作用 究其本质，成功的护佑作用就是在母公司的运作方式（即其特征）与母公司谋求的改进机会之间创造一种契合或匹配关系。 母公司价值创造的四种类型： 业务影响：是指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效的影响，通过这种影响而增进独立的业务单位的绩效。 联接影响：母公司通过决策的制定过程和结构、政策和指导、转移价格的机制个人压力，鼓励或者管理各业务单位之间的关系，以实现“整体”的价值大于“部分之和”。 职能和服务影响：母公司的参谋职能和服务部门通过为业务单位提供职能方面的领导和具有成本有效性的服务，以及协助直线经理实施其业务或联接影响来创造价值。 公司发展活动：公司总部在对现有业务组合中的业务单位施加影响的同时，还可以通过收购或出售其业务、创建新业务、对原有业务单位合并或分立以重新定义其业务等发展活动创造价值。 实现价值创造的条件 母公司的公司战略满足以下三个条件才能实现价值创造： 公司战略必须根据母公司改进其旗下业务的机会行事并与之相契合； 该公司必须具有某些护佑特征允许其实现这些机会； 该公司必须不具有那些与其业务不相契合，因而导致价值毁损的护佑特征。 核心区业务 公司往往根据护佑机会的特点、产业部门和技术以及它们认定的关键成功因素来规定其核心区。企业对核心区业务的标准越明确，它们就越能够使其业务组合远离那些易造成价值毁损的业务，并将重心放到能够创造价值的业务活动上来。 成功的母公司的业务组合往往是由与其核心区标准相匹配的业务所组成。 核心区概念与“核心业务”或“相关业务”等概念不同。核心业务可能只是公司想倾力投入的业务，与公司能否很好地对该业务进行母公司管理无关；只有在母公司能够为其创造价值的情况下，该业务才属于公司的核心区业务。相关业务也不同于核心业务，因为相关性概念没有把重点放在母公司创造净价值的能力上：业务相关联的成因很多，这些相关性维度虽然也能为公司提供一些创造价值的机会，但其本身却无法保证母公司能够或将要实现价值创造，抑或不会因为其他方面的影响而造成更大的价值毁损。 核心区业务与公司战略 业务的护佑机会与价值创造洞见高度契合时，母公司的影响绝对是正面的。如果未来的公司战略并不要求对现有的护佑特征进行重大改变，公司就更加应该向核心区业务倾斜；如果公司战略需要建立某些新的独特的护佑特征，或改变某些与现有的核心区业