战略规划计划预算并购后管理培训教材.pptVIP

解决文化问题 第五步是明确解决重要的文化问题 工作 确定文化对整合成功的重要性(文化问题的风险是决策和获得协同效应的障碍) 如果合适，通过访谈、研讨会、调查进行“文化审计”，以决定新公司文化在那方面应不同 (比如：决策流程、业绩衡量、领导眼光和哲学) 举行高级管理层研讨会以确定目标文化 ，就大量的文化问题做出决策：需要做出那些调整 (比如：薪酬) 制订行动方案，解决优先的文化问题 将行动方案结合进整合设计中 设定/确认明确的合并目标 发现/确认价值杠杆 汇总、进行优先排序和设计举措 解决文化问题 设计整合流程 管理整合流程 推出优先的举措 建立整合管理小组和设计原则 * 设计整合方法 第六步是设计整合流程中的细节 工作 建立整合指导委员会监督整和流程 决定跟踪职责和开发跟踪协同效应的系统 就底线目标达成一致 就“协同效应”定义达成一致 制订总体整合计划和时间表,比如： 根据关键价值杠杆（比如：采购、销售和制造）的诊断分析建立整套关键“价值交付” 小组 建立必需的 “支持小组” 以支持整合(比如：人力资源交流、协调者) 建立交付成果、时间表等 确定关键的风险和相互依赖关系，并制定风险管理计划 确定决策流程/结构 根据合并目标、关键价值杠杆和整合设计，制订与外部相关利益方的交流计划 设定/确认明确的合并目标 发现/确认价值杠杆 汇总、进行优先排序和设计举措 解决文化问题 设计整合流程 管理整合流程 推出优先的举措 建立整合管理小组和设计原则 * 积极、活跃 选择的，委托的 流程经理 “整合 CEO” 自上而下 自下而上 得到100% 的回答 越快越好 按顺序进行 同时发生 谨慎的法律态度 全面批露, 遵守法律限制 积极 被动/ 反应的 保持分离 两者选其一 建立新公司 合并 保持分离 接管 改革 两者中最佳 如前所提到的，存在几个关键整合设计方案供选择 关键设计方案 CEO 的领导作用 整合领导/办公室的范围/作用 整合决策模型 整合决策速度(和实施) 在整合过程中的战略评估程度 在监管机构审批前的规划程度 干预非正式/文化变革 正式的结构、流程和系统 总体整合方法 蓝图 领导机构 实施 积极、活跃 选择的，委托的 流程经理 “整合 CEO” 自上而下 自下而上 得到100% 的回答 越快越好 按顺序进行 同时发生 谨慎的法律态度 全面批露, 遵守法律限制 积极 被动/ 反应的 保持分离 两者选其一 建立新公司 合并 保持分离 接管 改革 两者中最佳 CEO 的领导作用 整合领导/办公室的范围/作用 整合决策模型 整合决策速度(和实施) 在整合过程中的战略评估程度 在监管机构审批前的规划程度 干预非正式/文化变革 正式的结构、流程和系统 总体整合方法 蓝图 领导机构 实施 如前所提到的，存在几个关键整合设计方案供选择 关键设计方案 1995 1996 1998 1997 (20) (77) 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 (5000) 第一天 调查和谈判 就两个品牌内涵进行交谈，创造一个统一的品牌  经营整合 准备 IT 标准的选择 清点和评估两家银行的IT资产 就系统选择提出建议 (37 套软件） 制订品牌定位流程 (包括 一月份 3500万 的广告促销活动) 实施 全球交易和风险管理系统的整合 支付系统的整合 实施单一总帐系统 国际分行的整合 消费者有关的经营的合并 其它系统的整合( 9/96 底) 和转换以适应合并后大通的新环境 实施统一的人力资源和工资支付系统 从内向外建立一个新的品牌 (包括发给客户的邮件) 关闭部分分行 (612家中的97家) 裁员 (目标: 75000名员工中的12000) 合并宣布 28/08/’95 98年4月完成整合 第二天 第三天 大通曼哈顿银行和汉华银行合并时间安排和阶段划分 * 经营整合 准备 系统选择 委派关键岗位的经理 制订组织结构 实施 合并交易系统 合并财务系统 合并批发系统 合并支票处理系统 产品和分行名称转变为汉华银行 关闭部分分行 削减员工 (从14000 减到 7860) 合并完成 31/12/’91 合并宣布 15/07/’91 1991 ‘92 ‘94 ‘93 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 1 10 70 汉华银行和MANUFACTURERS 移交时间安排和阶段划分 * 管理整合流程 工作 成立小组 建立控制塔 跟踪/监督进程 按需要进行调整 最后一个步骤是实施优先的措施和管理整合流