2019年成功的项目管理培训教材.pptVIP

在项目生命历程的不同时间段，项目的特点是不一样的，所以为了更好的管理，我们会对项目进行阶段划分，最简单的可以划分成以下四个阶段： 概念阶段 ( Concept ) ：选择并定义需要解答的项目概念；有时也被定义为需求识别阶段； 开发阶段 ( Development )：检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划； 执行阶段 ( Implementation )：将实施计划付诸实施； 结束阶段 ( Termination )：项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管与控制。 举例： 我们举个例子，如果我把给太太买车作为一个项目来执行，那么该项目大概可以分为以下四个阶段： 第一阶段称为概念阶段，目的是确定买不买的问题； 第二阶段称为选型阶段，即确定买什么车，先选出几个理想车型，再跟据对比确定最终的车型； 第三个阶段为筹资阶段，即把钱筹资到位； 第四个阶段叫购置阶段。 事实上，阶段的划分并不是随意的，通常一个阶段的结束往往是有一定的成果产出的，我们叫它可交付物或工作成果，这种工作成果是有形的，可鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型等。 比如刚才的例子，第一个阶段要有两个结果，一个叫初步意见，一个叫一致意见；选型阶段呢，也需要两个结果，一个叫理想车型，一个叫最终车型；同理，我把筹资阶段一个叫做筹资方案，一个叫做资金到位；而购置阶段需要三个结果，车辆，保险，牌照和手续等等； 阶段的划分非常重要，合理的划分项目阶段，并且对阶段点进行审查控制，是项目得以完成的重要保证。 每个项目阶段通常都规定了一系列的工作任务，大多数工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常会根据这些工作任务来命名，例如：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它适当的名称。（刚才我们讲划分为四个阶段是从整体特征上而言，实际工作中可根据需要进行阶段划分，不局限于四个阶段。） * 项目生命周期 总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量 和名称由参加项目的机构的控制和需要所决定。 项目生命周期用于界定项目的开始和结束。它最简单的形 式包括以下四个阶段： 概念阶段（需求识别阶段） 开发阶段（制定方案或计划阶段） 执行阶段 结束阶段 * 项目生命周期比较通用和简单的形式可以划分为以下四个阶段： * 如OSCA的研发项目成果OSCA项目，将用于和MMC、EPC、AC三款产品。 * 组织是一切管理活动取得成功的基础，项目管理作为一种新型管理方式，其组织结构与传统的组织观念有相同之处，但是由于项目本身的特征，决定了项目实施过程中其组织管理又有特出之处。项目管理与传统组织管理最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。 在PMBOK定义了三种组织结构，分别是：职能型组织、矩阵型组织、项目型组织， 传统的职能型组织，也叫直线型组织 职能式项目组织形式是指企业按职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。 * 与职能型相对应的另一极端是项目型组织。如图2所示。在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。 矩阵型组织结构： 阵型的组织，这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵（Weak Matrix）、平衡矩阵（Balanced Matrix）、强矩阵（Strong Matrix）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。矩阵的强弱是由项目经理自身能力的强弱来决定。 举例说明强弱矩阵的区别 增加各种组织对项目影响的总结； 让学员自己思考和讨论我们公司目前的组织结构类型。 优点 项目经理负责制，项目目标明确 改善了项目经理对资源的控制，最大限度地利用公司的稀缺资源 利于横向/纵向的沟通 改善了跨职能间的协调 缺点 管理成本增加 双重/多头领导 资源分配与项目优先级易发生冲突 需要投入大量精力制定政策和程序 我们公司的组织结构是什么类型？可能三种并存：专网是强矩阵；公网是平衡矩阵；非产品线的项目倾向弱矩阵。 本页的