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PAGE PAGE 3 绩效管理与考核制度 第一章 总则 理念 推动公司目标达成。通过围绕目标和计划进行考核管理来推动公司目标的达成。 促使员工持续改进。以绩效的提高为目标，对系统和员工进行持续改进。 强化过程管理，提升管理水平。强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 第二条 目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提升目标感、责任心和工作能力，进而提升工作绩效。 2、加强公司运营发展的计划性，改善组织的管理过程，提升组织运营效率。 使各级管理者有目标、有导向地管理、帮助、辅导下属，通过带好队伍来确保部门 业绩达成。 4、客观、公正地评价员工的工作绩效和贡献，为绩效薪资评定、薪资调整、职务升降 等人事决策提供依据。 适用范围 本制度适用于公司所有员工。 第二章 经营管理层考核办法 适用对象 公司总部长、副总部长。 考评周期 　　考核周期为半年度、年度考核。 考核方式 　　董事会对总部长、副总部长进行考核。副总部长承担连带权益与责任。经营管理层月薪总额的25%作为考核工资在年终发放。（总部长按照《经营管理层考核表》向董事会述职，副总部长按照《经营管理层考核表》向总部长述职。） 第三章 其他层级岗位考核办法 第七条 适用对象 中层、基层及操作层岗位员工。 考核周期 考核周期分为月度考核和年度考核。 考核内容 中层管理考核 由于对中层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行全面系统的检讨，因此，对于中层管理者的考评采取工作业绩指标检核与述职相结合的形式。考核从业绩指标完成、管理改进、队伍培养、个人表现等几方面进行，并辅以任职资格评鉴工作。 年度考核则以每月度考核累计结果与部门年度策略目标考核结果按一定权重综合计算。 主管及基层岗位考核 考核内容主要是业绩指标、行为要项、额外贡献或失误等，并辅以任职资格评鉴工作。 年度考核则以每月度考核累计结果计算。 第十条 绩效考核流程 1、绩效计划。考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。 绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，考核者有责任 辅导与帮助被考核者围绕目标、计划改进工作方法，提高工作技能；被考核者有责任向考核者汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。 3、绩效考核与沟通。 部长（含副部长，下同）采用述职——评价反馈方式。部长以下采用绩效面谈方式。 （1）部长采用述职——评价反馈方式。 被考核者先回顾期初制定的绩效计划及本期内的工作表现情况，并按照考核内容体系写成书面述职报告，提前分发给全体公司高层领导及其他部门部长。 在指定的时间和专门的场合，面对全体公司高层领导、其他部长以及部分下属进行公开述职（约20-30分钟），然后接受咨问进行回答（15-20分钟）。 结束后考核集体对被考核者进行考核评价。硬指标根据考核细则计算，软指标则采用360度评价，并最后由人力资源部进行加权计算评分。权重如下： 总经理或董事长20%，主管总经理（及其助理）35%，其他总经理（及其助理）15%，相关部门部长共15%，下属员工15%（不在述职中进行，从满意度调查评价）。 另外安排专门的时间由上级对被考核者进行反馈并协商、确认考核结果。然后调整订定下一考核周期的绩效指标。 （3）工会主席由党委书记考核，工会干事和工会出纳由工会主席和党委书记二级考核。 （4）主管及基层岗位采用绩效面谈方式。 被考核者先回顾期初制定的绩效计划及本期内的工作表现情况，并在“考核表”中进行自我评估（评分），并在“扣分因素”栏目写出相关的事实与依据。 考核者在对被考核者的绩效结果进行衡量与评价，并对员工的绩效予以打分，确定绩效成绩。 上下级正式面谈，充分交流意见：讨论考核结果，并进行相应调整。 在此基础上，确认下期工作计划与目标。 最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。 被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二级考核者审述，如果对二级考核者的裁定结果持有异议，按本制度第三章第十四条进入申诉—仲裁程序。 第十一条 考核责任 员工的直接考核者为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接考核者的 上级为二级考核者，对考核结果负有监督、指导、确认责任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。 第十二条 考核的管理 1、公司人力资源部对公司绩效管理工作进行统筹管理，包括：政策设计、进度推进、结果确认。 2、公司人力资源部同时进行考核管理工作，包括培训辅导、过程控制、资料收集、汇总分析、细节改进等等。 3、各部门内的考评工作由人力资源部负责指导和辅导。