华宇集团管控模式研究.pdf

[研发报告] 华宇集团 管 控 模 式 研 究 研究发展部 2007 年 7 月 25 日 目 录 一、集团的战略重塑 3 1、内外环境与成功的关键因素3 2 、战略组成4 二、集团总部功能定位与机构重组 6 1、集团总部功能定位——“大脑”6 2 、集团总部功能的“四条主线”7 3、集团总部机构重组——“四大模块”7 三、华宇集团的管控模式研究 8 1、万科和顺驰的管控范例8 2 、华宇集团管控的核心内容9 四、华宇集团的管控模式设计9 1、总部职能及二级公司管控模式建议10 2 、控制决策权限集中、运营权限放开、服务职能共享11 2.1 、管理和操作权限分离的原则11 2.2 、非正式组织（委员会）的增设及其职责12 2.3 、关键环节的定位与管控12 五、采购管控模式设计 14 1、目前的现状及分析14 2 、建立完善的采购体系15 六、财务管控模式设计 17 1、财务管理集权体制下存在的问题17 2 、财务管理分权体制下存在的问题18 3、财务管控模式建议18 3.1、财务中心应该具备或加强的 7 项职能18 3.2、财务管控的的组织架构设置20 3.3、建议试点财务网络电算化20 附录一、三种管控模型简介21 附录二、房地产集团公司管控的五种通常模式22 华宇集团管控模式研究 随着集团规模的壮大，涉及相关业务领域的扩张，跨地域经营，跨行业经营 将成为集团发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的 转变，集团总部很难再兼顾操作者和管理者的双重身份，研究集团化的管控模式 面临迫切需要。近年来，德隆崩盘，格林科尔解体，三九集团失控等事件总是一 件接着一件上演，都能引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了故障。 “没有控制就没有管理。” 如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属单 位进行有效考核？如何平衡集团利益与下属单位利益等？集团的核心管控能力 正是华宇集团应该追求的核心竞争力。 一、集团的战略重塑 原有战略：质量第一，品牌取胜，把主业做精做专做大做强 重塑战略：品牌行业一流、品质行业领先、企业管理现代化、逐步完成从区域 性房地产企业向跨区域性房地产企业的过渡，逐步实现从以项目运 作为核心的企业经营向以资本为核心的企业经营过渡；五年之后成 为国内一流房地产运营商，实现由项目型开发商向资源整合型开发 商的过渡。 重塑理由：适应新的市场竞争需求及企业长远发展需要，打造集团新的核心竞 争力，使集团总部真正成为投资决策中心、管理调控中心、资源配 置中心、信息整合中心、品牌与文化输出中心，以保证产品的统一 标准和品牌的同质性，同时充分发挥子公司的积极性和能动性，通 过调整组织架构，减少管理层级，提高工作效率。 1、内外环境与成功的关键因素 外部环境： ——政策收紧，房地产开发逐步向规范化行进 ——大鳄频生，房地产企业逐步向规模化递进 ——需求转型，房地产市场逐步向品质化升级 内部环境： ——权利集中，企业内部亟需有效管控机制 ——角色转变，集团高管亟需先进管理思维 ——效率低下，集团上下亟需实质文化凝聚 目前集团成功的关键因素： ——集团高层的个人魅力 ——集团掌控的丰富社会人脉资源 ——良性的市场环境 未来集团成功的关键因素： ——清晰的发展战略、合适的管控模式、创新的商业模式 ——高品质的服务 ——对应用户需求的市场细分