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浅谈跨国集团公司对内部控制环境的设计 　　摘要:跨国集团公司具有企业分布分散、业务范围广、跨国经营等特点,加强内部控制是保证集团战略目标的关键管理措施之一。文章对跨国集团公司的内部控制环境设计进行了探讨。　　关键词:内部控制;内控环境;内控环境构建　　中图分类号:F279 文献标识码:A　　文章编号:1674-1145(XX)26-0027-02　　　　一、内控环境的定义　　　　控制环境(Control Environment)并不是内部控制系赖以存在的内外部环境,即不是内部控制的环境(Environment for Internal Control)。它本身就是内部控制的一个组成部分,是整个内控框架的基础,它塑造组织的控制文化,影响员工的控制意识,奠定组织的风纪和结构,并涉及所有活动的核心――人,特别是人的控制觉悟,还反映企业各级管理层对内部控制的要求。控制环境要素很多,有价值观、组织结构、控制目标、员工能力、激励与诱导机制、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等等。　　　　二、控制环境对内控的影响　　　　控制环境对内部控制的效果影响很大,并升华为企业文化。知识经济使企业的生产、经营和管理诸方面变得更加柔性化,控制和管理一样,更多的是一门艺术,而不仅仅是科学。人力资源成为企业中最核心的要素,人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度,一切控制都要围绕这一点进行。同时,不断变化的市场环境要求企业对变化作出敏捷迅速的反应。这都迫使企业不得不减少管理层次,进行分散决策,丰富工作内容,留给员工更多的自主空间。书面的政策文件的影响越来越微弱,企业应该通过主动建立和加强良性的控制环境,引导、激励人们正确地履行责任,实现企业的目标,将外来的压力变成人们内生的动力。在这个过程中,控制环境逐渐与企业文化融合。　　　　三、跨国公司对内控环境的构建　　　　 (一)确立董事会在内部控制框架构建中的核心地位　　董事会是控制环境的核心。跨国集团公司着力于为每一个子公司搭建一个积极主动的董事会,具体有以下几个方面的要求:董事会成员应具备相当的工作经验和专业知识;董事会应具有相对于管理层的独立性;董事会中的外部董事应占有一定的比例,以防止少数董事专断;董事会成员应确保参与管理的程度和采取措施的有效性;董事会成员对管理层提出的问题应具有一定的广度和深度;重点关注董事会成员与内外部审计人员的关系实质;董事会下设审计、价格、薪酬、提名等专门委员会,作为对董事会的支持。　　 (二)注重管理者素质　　跨国集团公司在培养和选择管理者时,重点考虑:管理者的职业操守、道德观、价值观;管理者的知识与经验;管理者对待和承担经营风险的方式;管理者对信息处理以及会计功能、人员所持的态度;管理者对财务报告的态度和所采取的措施;管理者对现有可选择的会计政策和会计估计所持有的谨慎或冒进态度。　　以笔者所在的公司青岛阿尔斯通铁路设备有限公司为例,我公司是属于世界五百强的阿尔斯通公司与国内的研究所共同出资组建的合资公司,阿尔斯通控股。我公司实现的是董事会领导下的总经理负责制。董事会成员按投资的比例由投资双方委派代表组成,董事会对公司的经营方针起决策作用。总经理是由阿尔斯通提名并经董事会任命,执行董事会的决策。董事会的组成成员都是合资双方的经营管理的专家,他们对合资公司的发展都有独到的建设性的建议,总经理的选派也是从各个方面进行考察,确保其具备高水平的经营管理能力,有效地执行董事会制定的各项决策。也正因为我公司具备一个高质量,高效率的管理团队,才使公司的经营管理水平在同行业中一直处于领先水平。　　 (三)设定合理高效的财务管理职能层次　　跨国集团公司通常设立三个层次的财务部门来牵头内部会计控制:　　1.总部财务职能部门。通常由CFO或副总裁来领导,负责整个集团的财务管理职能,主要职责为:在财务职能的范围内支持产品线和区域组织的经营活动以及收购及兼并活动;通过内部审计部门,确保各公司的组织活动符合规定的程序以减少相应的风险;控制财务运作活动并确保与总部建立的目标相一致。　　2.产品线的财务职能部门。通常设财务总监和若干个分析员负责整个产品线的财务管理,主要职责是制定产品线的财务管理政策,如转移定价、协同工作及利润分享、年度产品线的预算编制、月度和季度经营情况分析、资本支出控制等。　　3.区域性的财务服务部门。主要负责所管辖区域的财务管理,如向区域内子公司派遣财务负责人员,研究地区性特定的经营环境,制定相应的融资服务及财政政策等,同时也对所管辖内的子公司提供财务咨询服务。比较常见的是把地区性的财务部门作为一种服务中心,向各子公司提供从会计记账、融资服务、外汇调剂、经营审计等全方位的财务及会计服务。　　阿尔斯通公司的财务职能的设计也同样采用这样