绩效管理实务-如何使绩效管理体系协助组织产生成效.ppt

* * 绩效管理还包括：绩效计划、研判问题、找出绩效障碍、努力让员工持续发展 * 适宜业务复杂性高、变化大的岗位；适宜简单重复性的劳动岗位；适宜行为类与管理类的目标 * * 适宜业务复杂性高、变化大的岗位 * 适宜简单重复性的劳动岗位 * * * * * * 2.包括员工当年的绩效计划、持续的绩效沟通形成的记录、意见投书、客户抱怨、其他有关的记录 5.为了对定性的m目标由上级主管把握一下，如确定 “正态分布” 的配置 * * * * 研判工具：脑力激荡、五个为什么？5 WHY’s * * * * 长期性影响要变；重要且紧急，但是短期性影响，局部调整；定期性影响，不变 * * * * 询问： 个体差异？新员工、明星员工、责任心较差的员工、分支单位、部门经理 * NOTE: 依据您的职责及管理需求、每位员工需要何种信息以执行他们的工作责任？选择一个最符合自身状况的沟通方式或混合着运用; KPI 会议－ 上月指标达成情况检讨、下个月该的因应计划 * * * * * * * * * 问某位带手机的学员，他的手机的外观特征：LOGO、其他印刷字体、颜色、有几个按键？ * 重要事件：一种极端的(极好/坏)的行为，基于法律因素、惩戒的评量、或认为此行动已超越职责范围 * * 主管、员工、你自己、业务互动部门的员工和主管、供应商 * 问题严重到被认定足以列入永久记录之前， 应该给予员工一些缓冲的时间来修正问题, 而你会从旁给予协助 * * * * * * * * * * * * * * Knowledge acquisition; Skill improvement ; Ability development; Concept Change最难－ 观念的改变 * 业绩：5 － 8 个最合适；行为、发展、人员管理： 各3－5 个； 权重？民营－8、1、1；7、2、1；6、2、2 * 员工需要了解：他们的工作和任务对组织成功的重要性，如此对他们而言才更具意义，并能引发更强烈的动机 民可使由之, 更应使知之! * 您可以缩小范围，进行本单位的计划将每个员工的目标/工作任务与单位的目标建立明确的连接！最低的程度要做到：你必须了解，你的单位是否具备能满足员工完成目标的必要条件 ！ * * * * * * * 策略目标：针对品质不良原因提供持续的训练、建立奖励制度，鼓励员工发掘潜在客户； 年度经营目标： 制定找出品质不良成因的训练和发展需求；找出以有效成本的方式来进行训练的方法；检讨聘用程序，以决定是否可以雇佣更有效能的业务人员 * 客户目标、内部客户目标、个人发展目标、同事意见、员工意见、外部环境因素 * * * * * * * * * * 如何审核衡量标准？ 三人委员会负责， TOP 10 Bottom 10 资料的正确性与真实性 * 如何审核衡量标准？ 三人委员会负责， TOP 10 Bottom 10 资料的正确性与真实性 * * * * * * * * 一 ～五个员工：5个工作天；其他约10个工作天 * 竞争性薪酬体系 90 分位 75 50 25 10 市场定位 如何将绩效管理运用在纪律行动上， 以便得到较正面的结果？ 钱途 工资 奖金 前途 绩效改善 晋升/降调/解雇 调动 绩效改善政策 目的 协助员工提供工作绩效以达成既定的目标 适合对象 工作绩效 “未达成” 的员工 ◆绩效评估结束后 ◆年度内任何时后绩效大幅下降时 绩效改善政策 ●实施条件 需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因 ●绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP ) 根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月 绩效改善政策 ●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？ 渐进性的纪律步骤： 再给一次机会 采用强烈的纪律措施 ◆三十天内解除合同 ◆降职 ◆降调 ●若成功完成绩效改善计划 重新返回正常状态阶段 ●在两年内最多可以参与两次绩效改善计划 绩效改善政策 直接主管必须透过定期沟通、进度会议、 自行观察, 不断提供员工反馈信息, 指导并协助 员工; 上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持 ●参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格 辅助性政策 构成解雇的条件 ◆绩效评估不合格 ◆绩效改善计划未完成 ◆合同到期终止 ◆违反纪律 成功关键因素 企业发展处于成形的阶段 领导重视，以身作则 各级主管的理解、计划、实施、以身作则 HR部门的能力 有效的信息收集系统 实施绩效管理将遭遇的抗拒 关系 工龄 裁员 组织内的三个暗礁