适合中国公司的平衡计分卡(附件一）.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 平 衡 計 分 卡 愿 景 和 策 略 財 務 企 業 內 部 流 程 顧 客 創 新 學 習 和 成 長 目 標 量 度 指 標 行 動 目 標 量 度 指 標 行 動 目 標 量 度 指 標 行 動 目 標 量 度 指 標 行 動 平 衡 計 分 卡 有 效 的 和 效 率 高 品 質 和 符 合 顧 客 需 要 有 建 設 能 力 高 品 質 的 工 作 方 式 和 創 新 獲 利 能 力 增 長 如 果 我 們 的 系 統 是 我 們 的 系 統 將 是 我 們 需 要 保 持 以 維 持 企業內在因素 出售价格(每件) $60,000 直接生產成本 工資 $10,000 材料 15,000 能源 1,000 $26,000 間接生產成本 管理 5,000 發展研究費用 3,000 工厂運作成本 5,000 $13,000 行政費用 銷售費用 $10,000 市場推廣 $5,000 $15,000 全部費用 $54,000 除稅前利潤 $ 6,000 Western Machine Tool, Inc.損益表 企業內在因素 出售价格(每件) $60,000 變動成本 直接生產成本 工資 $10,000 材料 15,000 能源 1,000 $26,000 行政費用 市場推廣 5,000 $5,000 全部變動成本 $31,000 邊際利潤貢獻 (出售价格減去變動成本) $29,000 Western Machine Tool, Inc.計算邊際利潤 從 工 業 時 代 的 競 爭 轉 移 到 資 訊 時 代 的 競 爭 。 1850-1975 年 ， 企 業 成 功 的 關 鍵 取 決 于 利 用 經 濟 規 模 和 經 濟 范 圍 的 能 力 。 財 務 控 制 系 統 資 本 運 用 報 酬 率 (ROCE) 傳 統 的 財 務 會 計 模 式 不 能 建 造 激 勵 作 用 ， 并 且 無 法 在 短 期 內 衡 量 組 織 的 成 敗 。 財 務 層 面 許 多 企 業 用 一 個 財 務 目 標 控 制 企 業 ； 例 如 ： 公 司 整 体 目 標 是 16% 的 資 本 運 用 報 酬 率 ， 就 要 求 全 部 單 位 必 須 達 到 這 目 標 。 現 代 化 競 爭 集 中 在 無 形 資 產 ： 顧 客 關 系 ； 革 新 產 品 ； 員 工 工 作 潛 力 ； 資 訊 科 技 ， 資 料 庫 和 系 統 。 平衡計分卡 平衡計分卡觀念之介紹 　　平衡計分卡觀念係由 Kaplan與 Norton根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研究結果，而於1992年提出。平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。 Kaplan與 Norton並以飛機駕駛為例，說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織目前營運的現況，需透過像飛機之儀表板的績效評估制度，隨時將營運情況回饋給組織之相關人員，以在會計期間內做必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。 　　 平衡計分卡 平衡計分卡觀念之介紹 　　Kaplan與 Norton之平衡計分卡觀念，係將績效評估指標分成四個重要的構面，認為依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策略與遠景的達成，此四構面分別為顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成長構面。衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略為何），因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構面，如圖所示。 　　 平 衡 計 分 卡 (Balanced Scorecard) Translating Strategy into Action 轉 化 策 略 成 為 行 動 這 系 統 通 過 公 司 不 同 部 門 ， 不 同 員 工 間 之 連