绩效管理与薪酬激励技巧讲义.ppt

管理人员考核原则 结果导向 过程导向 顾客导向 ——整合 绩效考核的组织管理 ——组织绩效考核 考核前动员 考核资料的来源 考核的具体实施 考核者的培训 绩效考核的组织管理——绩效考核结果处理 考核数据汇总、分类 确定权重 考核结果的计算 考核结果的表示方法（数字、文字、图线等） 绩效考核的组织管理——绩效考核面谈 对事不对人 结果反馈要具体 不仅要找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划 绩效考核结果的反馈——几种典型情况的处理 1）对优秀的下级 2）对没有明显进步的下级 3）对绩效差的下级 4）对年龄大、工龄长的下级 5）对过分雄心勃勃的下级 6）对沉默内向的下级 7）对发火的下级 绩效考核面谈中应注意的问题 应做什么 不应做什么 抬高考核的原因 降低考核的原因 绩效考核的组织管理——绩效考核效果评价 符合实际； 敏感性； 可靠性； 实用性； 可接受性。 案例分析 W公司的绩效考核 联想集团的考核机制 绩效考核实际演练 准备 实际操作 结果评价 自己改进 第三部分 专业人员的评价与管理 中国企业专业人员管理困境 挑战： 知识员工管理与生产力提高 现实： 1、找不到 2、留不住 3、用不好 4、激不活 专业人员管理问题症结与解决思路 问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏 解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果 智力资本的评鉴思路 组织分析 工作分析 人员分析 智力资本 要素评鉴 工具探索 评鉴工具 整合试验 智力资本 要素确认 工具实施 结果处理 第四部分 分享成功的HRM薪酬激励体系 ——激励动力源 HRM薪酬体系主要问题 模块繁多 激励不足 发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异 现代企业薪酬制度制定的原则 是对外具有竞争力 对内具有公平性 对个人的激励性 易于管理性 HRM薪酬体系核心模块 岗位P 绩效P 长期收益 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 稳定劳 资关系 留才 知识技能 与日俱增 生产力日 益提高 达成组织 整体目标 组织支付 能力足够 薪酬管理的目标 求才 留才 激励员工改善业绩 控制劳动成本 稳定劳资关系 企业典型职位薪酬趋势 资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司 职位 总 裁 财务 主管 质量 工程师 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票购买权 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年终 奖金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工资 37% 25% 38% 21% 82% 72% 不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金 知识型员工的特点 ．自主性 ．劳动具有创造性 ．劳动过程很难监控 ．劳动成果难以衡量 ．较强的成就动机 ．蔑视权威 ．流动意愿强 知识型员工的激励管理策略 ◆提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新 ◆实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样 ◆强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 ◆重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 爱情激励。 将对的事情做对 ——全球50位顶级CEO行事原则 诚实与实干 发展成功战略或“卓越宏伟计划” 建立强大的管理队伍 激励员工追求卓越 创造一个灵活、富有责任心的组织 将强化管理与薪酬体系紧密结合起来 美国最优秀企业经理人所共有的10大特点 激情 高智商和清晰的思路 良好的沟通能力 充沛的精力 清醒的自我 内心的平静 充分利用早期的生活经历 强有力的家庭支持 积极的态度 专注于“将对的事情做对” 21世纪经理人十条标准 1.开阔视野，要具有全球性眼光； 2.要向前看，改进战略性思想； 3.将远见卓识的具体目标结合起来；