2019年HR战略规划教材.ppt

组织发展的5阶段论 初始阶段：起步或创业阶段，非正式性为特征 职能成长阶段：在这个阶段，职能专业化，更正式的组织结构发展起来。 受控成长阶段：这个阶段，组织引进专业管理，扩展生产线，强调生产率和成本控制。 职能一体化阶段：这个阶段，以应对职能之间的依赖性，更加强调战略。 战略一体化阶段：在发展的最终阶段，劳动力的灵活性和适应能力增强，团队适用范围扩大，员工广泛分享人力资源职责，人力资源输入到战略决策过程中。 企业战略 HR战略 HR规划 企业的使命是什么？ 什么商业活动？ 采取投资、技术、市场、组织策略？ 实现变化的活动？ 如何辨识、评价它们？ HR目标？如何为商业活动服务？ 企业现有HR状况？ 采取何活动使HR达到预期的贡献？ 如何评价活动的结果? 实现企业战略的HR需求如何？ 企业面临的供给如何？ 如何协调需求与供给的差异？ 企业具体采取的活动？ 图 企业计划过程与HR战略规划过程 战略计划 （长期） 企业的宗旨 外部环境 实力和约束 经营计划 （中期） 开发新项目 转变经营目标 利润指标 年度预算 （短期） 目标分解：部 门目标与个人 目标；计划执 行监督与控制 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给 预测需求 雇员数量、质量 雇员结构 可供与所需的资 源需求量 行动方案 接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划 企业计划过程 人力资源战略规划过程 图 人力资源战略规划 企业外部 竞争环境 企业内部人 力资源盘点 人力 资源 战略 规划 数 量 质 量 结 构 适应战略 的HR政策 与计划 6、企业HR计划的9项内容 总体计划:人力资源管理的总体目标和配套政策——预算总额 配备计划:中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况——人员总体规模变化而引起的费用变化 退休解聘计划：因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况——安置费 补充计划：需要补充人员的岗位、数量、对人员的要求——招募、选拔费用 使用计划：人员晋升政策、晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间。——职位变化引起的薪酬福利等支出的变化。 培训开发计划：培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等——培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划：骨干人员的使用和培养方案——包含在上项中 绩效与福利薪酬计划：个人及部门绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系——薪酬福利的变动额 劳动关系计划：减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施——诉讼费用及可能的赔偿。 10、HRM备选菜单 工作分析与工作设计：单一任务—多种；简单任务—复杂；要求少量技能—大量；具体的工作描述—一般性描述。 招聘与甄选：外部来源—内部；有限社会化—广泛；特定技能的评价—一般性技能评价；狭窄的职业通道—宽广通道 培训与开发：集中在当前工作技能上——未来工作技能上；个人导向——群体；培训少量员工——培训所有员工；随机性的、无计划的——有计划的、系统的 绩效管理：行为标准—结果标准；开发导向——管理导向；短期标准——长期标准；个人导向——群体导向 薪资结构、奖金与福利：以薪资福利为重—以奖金为重；短期奖励——长期奖励；强调内部公平——强调外部公平；个人激励——群体激励 劳动关系与员工关系：集体谈判——个人谈判；自上而下的决策——参与式决策；正规预定程序——无正规预定程序；将员工看成是费用——将员工看成是资源、资本、财富 7、人力资源供求预测 HR需求预测 预测时要考虑的三大要素 （1）企业的目标和战略； （2）生产力或效率的变化 （3）工作设计或结构的变化 人力资源需求预测是一门艺术多于科学的技术，不同于物质性资源的预测 预测方法分为主观判断法和定量分析预测 主观判断法：经验推断法、团体预测法（德尔菲法、名义团体法） 定量分析预测法 总体预测法 EN=(Lagg+G)1/X/Y EN :N年后预测劳动力的数值 L:目前企业活动的总值 agg:总体数字 G:企业活动在N年后的成长总值 X:N年后劳动生产力的增加比率 Y:目前企业活动对人力资源的转换总值 工作负荷法：按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间每人的工作负荷，再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数 趋势预测法：拥有过去一段时间的历史数据，然后用最小平方法求得趋势线，将趋势线延长来预测。以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外因素保持不变。 多元回归法：从事物变化的因果关系进行预测，不再把时间或产量单个因素作