平衡计分卡 丛书.pdfVIP

第一章 緒論 1.1 研究背景與動機 傳統上，企業多是以會計衡量結果來代表各單位的績效。然而，財務 面的量度已為公司營運的結果，若公司只重視「結果 」，不重視「過程」， 在現今顧客導向的環境下，不但無法做為管理者提高員工向心力，提升服 務品質，降低成本，改善工作流程，增加顧客滿意度的決策依據，甚至可 能造成管理者只注重滿足短期財務目標，而研究發展、教育訓練等有助於 建立長期競爭優勢的投資，因被當作當期費用，而遭受管理者無情的刪 除，影響公司長期的發展。傳統過度依賴財務性衡量的績效衡量方式，已 遭人詬病許久，學界及業界也不斷的檢討不當的績效評估對企業的影響， 並試圖發展出適合目前及未來企業經營環境的績效評估方式。 另一方面，在面臨競爭逐漸加劇的環境下，企業策略制訂與執行的良 窳成為經營成敗的關鍵。以往在公司高階管理團隊制訂策略以後，並沒有 一個機制，能夠在整體組織中有效溝通策略，達成共識，也無法確實掌握 公司是否已全體動員，朝向落實策略邁進。歸咎原因，在於策略未與績效 評估系統有效的連結。因為績效衡量的結果，有誘導員工及組織行為的能 力，若能將員工的目標與組織的目標連結在一起，則可以透過激勵員工的 方式達成公司經營的目標。 在這兩股力量的衝擊之下，1990 年代初期，哈佛大學教授 Robert Kaplan 與實務界的 David Norton 鑑於傳統績效衡量制度的缺失，發展出適 合未來組織的績效衡量系統 — 平衡計分卡（ Balanced Scorecard ）。在發展 初期，平衡計分卡僅被視為是一套從財務、顧客、內部流程、學習成長等 四個構面衡量企業績效的評估系統。但在後續的研究中，Kaplan 與 Norton 發現平衡計分卡實際上扮演著溝通組織的策略，將策略具體行動化的角 色。平衡計分卡的設計強調應以企業的願景及策略為出發點，闡述公司為 了要達到財務構面的目標，以一連串的因果關係，說明在顧客、內部程序、 1 學習成長等驅動財務績效的構面所應做的努力，其目的在於藉由策略性的 績效衡量引導員工及組織的行為，將個人目標與組織目標與策略融合在一 起。 但是根據平衡計分卡相關文獻回顧的結果，本研究發現以往在規劃平 衡計分卡時有兩大缺失。首先，在策略規劃階段，僅針對高階經理人依經 驗累積所認定的關鍵成功因素擬定績效量度，缺乏一套較嚴謹的策略分析 方法，使得策略擬定的考量不具周延性。再者 ，未透過有系統的分析方法 串連平衡計分卡各構面的策略目標與績效量度，使之缺乏具說服力的因果 關係。 在策略擬定的討論上，多年來，已有多位學者提出不同的策略分析方 法。其中 Michael E. Porter 於 1980 年所提出之競爭策略及 1985 年所提出 的競爭優勢，為一整套如何由產業結構分析、價值鏈分析來尋找競爭策 略，並將策略具體行動化，以形成並維持競爭優勢的策略理論。此理論正 符合於平衡計分卡將願景、策略轉換為具體行動後之一整套績效衡量系統 之精神。 本研究認為應用 Porter 的策略理論於平衡計分卡的規劃與設計，將可 突破以上所述之兩大缺失。而在平衡計分卡的規劃與設計的過程中，利用 一套分析工具，使參與者更能有系統的聚焦討論，其結果也更具說服力。 為探討此一方法的可行性，本研究以一經營國道客運的公司做為個案研究 對象，為其規劃與設計一套以願景及策略為出發點的策略性績效衡量系 統。 1.2 研究目的 鑑於 1990 年代新發展的策略管理系統--平衡計分卡的缺失，本研究努 力於達成以下的目的： 2 1. 應用 Porter 的策略理論，彌平以往在規劃設計平衡計分卡時，在策略 分析與績效量度缺乏具說服力之因果關係的兩大障礙。 2. 以國內一家國道客運公司為實證對象，為其設計一套有別於以往過度 依賴財務指標的績效評估系統，以連結策略、具體行動及績效衡量指 標，達成監控策略與具體行動一致性的目的，以提高公司的競爭力。 3. 記錄個案公司尋找策略定位並將策略具體行動化的過程，作為其他公 司規劃平衡計分卡時的參考依據。 1.3 研究方法 透過深入的文獻探討後，本研究認為企業在願景與目標為最高指導原 則下，主要影響策略制訂及策略與具體行動、績效量度環環相扣