2019年现代企业薪酬激励体系设计教材.pptVIP

岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变 平级调动时其岗位工资不变 职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的 ，在试用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位提供相应的工作配置；试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级的最低档调薪； 但对于5级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。 如何防止员工的“官本位”倾向 建立职务序列 明确晋升通道与晋升规则 将职务晋升与薪酬晋升对应 A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度 方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资 方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算 六、员工绩效工资的计算 方法三的常见计算方法：?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑ （员工基准绩效工资×员工绩效系数）] ×部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 ?等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显 与绩效工资紧密相关：考核指标制定的SMART原则 何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则 职位评价分值 企业在薪酬市场的位置 P90 P75 P50 P25 P10 年度薪酬水平　 公司薪酬线 岗位 本公司 A公司 B公司 C公司 D公司 固定部分 含奖金总收入 完成基准指标收入 含浮动一般总收入 固定部分 含浮动一般总收入 厂长 11.3~12.5 　 10~15 大厂：20左右 20左右 5~5.5 20左右 15~30 经理级 6.6~9 　 5~8 9~15 10~12 4.5~5.5 12~16 8~15 车间主任 3~4.3 3.15~4.75 3~4 3.3~4.3 4~5 　 3.6左右 3.5~4 科长（工段长） 2.04~3.36 2.2~3.75 2.5~3 2.7~3.2 3左右 　 2.5~3 2.5~2.7 技术人员 1.5~3.7 1.6~4 1.8~2 1.9~2.1 2左右 　 1.8~2 1.9~2.2 一般员工 1~1.68 1.1~1.85 0.84~1.02 1~1.4 1.6~1.7 　 1.3~1.8 1.7~1.9 现有薪酬水平与市场差距 与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市场水平。总体上公司与市场值相差13.02%. 基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪酬体系设计的标准区间。 　 人数 人数所占比例 现平均工资 市场同行工资水平 现有工资与同行的差距 1-4级 2999 80.51% 945 1,107 17.12% 5级 403 10.82% 1333 1,371 2.87% 6级 68 1.83% 1688 1,437 -14.87% 7级 161 4.32% 2036 2,072 1.77% 8级 42 1.13% 2702 2,492 -7.76% 9级 21 0.56% 3794 2,897 -23.65% 10级 20 0.54% 7937 9,117 14.87% 11级 0 0.00% 　 0 　 12级 5 0.13% 12081 15,557 28.77% 13级 0 0.00% 　 0 0.00% 其它 6 0.16% 862 　 　 合计 3725 　 1123 　 13.02% 各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。 对现行方案的分析 根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为 0.7496，表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其拟合度可达到0.9033 原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各薪级员工收入均分布在低端 原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50% 现场示范： 企业薪酬数据回归拟合分析方法 如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值 按照一定的调薪原则