绩效管理实务操作.pdf

第一章 做好绩效管理的前提 一个企业推绩效管理，说实话难不难？难 ！因为绩效管理在企业里涉 及到每一个人的切身利益。但是我们在七年中，全中国至少有上万家企业 听过我讲的绩效管理。至少有上百家企业我们亲自给他们做辅导、咨询、 顾问。这些企业来自于不同的行业，有大型的能源行业、快速消费品行业、 生产制造业、药业、通信行业、IT 业、烟草业、食品保健品业、家电、 等等，甚至有政府机关也找我们做绩效管理。 由此，得到两个结论： 一、绩效管理适合于所有的企业。 上述经验告诉我们，绩效管理适合于所有企业，包括任何组织。任何 一本 MBA 的教材或者管理书籍告诉我们，企业的研发经验各不相同，没 有借鉴意义，比方说联想对电脑的研发过程和蒙牛对牛奶的研发过程是没 有借鉴作用的。当然，研发管理可以借鉴，研发过程没有借鉴作用。企业 营销借鉴意义也不大，比如蒙牛做的“超级女声”是一个非常成功的营销 案例，但是后面跟进做的各种选秀节目却没有超越“超级女声”的，那么， 那些赞助商当然也就收获平平，可见，营销要创新而非借鉴。但是，管理 99%是相通的，我们拿着这套绩效管理体系尝试了各种企业和事业单位， 都比较成功。所以，绩效管理适合于各种类型的组织。 二、做好绩效管理的三个原则。 要做好绩效管理，在企业中让绩效管理生根、发芽、成长、落地、开 花、结果，必须在推行绩效管理前，秉持三个原则： 1 、我们认为一个企业要推行绩效管理，绝不是人力资源部门的事情， 他应该是“一把手”的工程。 〈核心观点〉 绩效管理不完全是人力资源部门的事情 这点对我们来讲非常重要。很多企业一直认为绩效管理是人力资源部 门的事情，让人力资源部以一己之力去推行这个项目，最后一定会以失败 而告终。为什么？我是人力资源总监，但是一个企业中还有营销总监、市 场总监、财务总监等等，这些总监们和人力资源总监是平级的。人力资源 总监凭什么指导他们？凭什么命令他们应该做什么不应该做什么？其他 总监们也不见得听。最后我们总结出一个经验来：要做好绩效管理，一定 是一把手的工程。只有一把手重视绩效管理，才有可能推行，才有可能达 到成功。我们现在做一家企业的绩效管理咨询前，比方说这家企业人力资 源部来找我，说：“张文老师，能不能帮我们来建绩效管理呢？”我说“行， 没问题”，但在我做咨询前必须先和你们老总做一次访谈。在和老总做访 谈前，和老总说“我帮你推绩效管理，技术层面没有问题，但是我要有 ‘尚 方宝剑’，在推行绩效管理的过程当中，该重奖的要重奖，该重罚的不管 是谁，哪怕是你的亲戚也一定要重罚,而且你必须全力支持。答应我这个 条件我就帮你做绩效管理的咨询，不答应，对不起，我们以后再谈。” 很 多的企业老总都答应这样的条件，最后推行起来，就会起到事半功倍的效 果。 〈案例〉 广东某公司，是一家成立至今十多年的家族式企业，董事长、总经理 王总的家族占有公司 90% 以上的股份，正因为如此，很多家族成员都在 公司担任着高层管理者，中层干部中也有许多亲戚和同学，所以很难管理 到位。这家公司十几年来不断地推行各种管理模式，都是以失败而告终， 因为是家族式的企业，所有的中层干部不理你，反正我有关系，你也有关 系，跟老板关系都很好，所以不理你。 2003 年，一次偶然的机会，这家企业的人力资源部部长和绩效管理 经理听到我讲的绩效管理课程，非常兴奋，认为我们的绩效管理很实用， 于是请我到他们企业做绩效管理培训，在培训期间，有幸见到了王总，双 方谈得很愉快，签订了咨询顾问协议，开始帮助这家企业做绩效管理。 在做绩效管理的时候，我发现中层干部的执行力非常弱。你做出来的 漂亮的方案，他理都不理你，因为是家族式企业，每个人都想，反正最后 王总会给我面子，不会处罚我。 我们用了两招，解决了中层干部漠不关心的问题。 第一招：根据规定，所有干部都要与下属面谈，不面谈将受到处罚。 有一个月，我去后发现，王总自己没有和所管的七位副总面谈，我就和人 力资源部商量，准备给王总处罚。人力资源部部长对我说：“他是老板， 谁敢处罚他呀。”我说我去。上去找王总：“王总，这个月你没有面谈。” 王总：“我谈了。”我说：“你谈了几位？”王总: “这个月我28 号才从加 拿大回国，太忙了，只谈了 3 个副总，还有 4 位没有来得及面谈。”我说： “根据规定，要对你处罚，罚款1000 元，并且全公司通