针对渠道成员的 管理与控制.ppt

针对渠道成员的管理与控制 当今渠道管理的特点 对象是各自独立的经济实体 各自利益很难绝对统一 渠道成员相互依存 被管理者进退自由 渠道管理的重要内容是协调冲突 充满了拿起来烫手，放又放不下 目标统一在最终用户的满意 常规渠道管理所面临的问题 渠道整体利润在下降 下级代理流动性大 分销商之间激烈的价格竞争 渠道的各级成员均担心投入得不到回报 核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力 难以掌握最终用户的信息 渠道成员彼此缺乏信任和理解 分销商和代理商之间近乎同质的服务 渠道管理的总原则 以最小的经济代价完成指标 在借助中控制，而不是在控制中借助 利益是主体，因此要把握平衡与制约 尽量量化和程序化 要明确，没有高枕无忧的商业世界 渠道管理的核心内容 渠道管理中的注意问题 制造平衡很重要 认清中间商是利益的共同体，他们更关注发展和利润 管理程序要严格执行 掌握终端信息很重要 IT渠道的发展趋势 重视渠道战略——渠道整体设计和成员选择 更深层次合作和战略联盟 重视降低成本——扁平化及管理提升 日益重视IT技术在管理上的应用——MIS、e-channel、e-business、e-service 面对区域代理商结构的管理 区域代理商贡献结构的类型 圆柱型：数量少，单位销量大 长方形：数量多，单位销售适中 三角形：有多有少，搭配兼顾 倒T字型：鹤立鸡群 贡献结构中的分析评价 首先评价某种类型管道中的贡献结构类型 其次参考客户购买总量或竞争对手出货比例，评价自己的配比是否般配 代理商的市场覆盖情况 实际为对宽度策略的执行审视 形成针对“种类方向”和“密度方向”的理性分析 代理商的市场覆盖情况 针对某一类型的代理商所覆盖的客户群是否 过渡密集 均衡 稀疏 遗漏 空白 成员冲突 伴随渠道产生，冲突如影相随 我们应当想到 厂商无法杜绝冲突，但是可以调控冲突 我们经常需要在近期业绩和渠道的整体平衡中间作出决策 从总策略上打伏笔、从具体单子上控苗头、从中间操作上进行调控、在事件结束后抹平伤痕 渠道冲突中的典型角色 领导者 局内人 奋斗者 过路者 补充者 外部革新者 协调渠道冲突间的作用力 强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿行事，将会受到A的惩罚) 奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知道A会奖励B) 合理性的(B认为A有权命令他) 经验性的(B允许A做一些事情，因为A比B知道的更多) 参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想做得象A那样，或做A的搭档) 渠道的冲突 垂直冲突 分销商与二级代理：争夺最终用户 区域代理与下级零售：角色和权限界定不清 总代理与分销商：为限制分销商而直接做用户 生产商与总代理：限制发展、制造均衡 水平冲突：各级代理间竞相降价 其他冲突 分销商内部职能部门利益冲突 渠道冲突的类型（按效果分） 功能正常的冲突 正常的竞争 互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争 功能失调的冲突 影响渠道效率 相互消耗的争端 破坏渠道成员的合作关系 瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道 渠道冲突的结果 不构成破坏性的结果 - 虽然不满但没有更好的伙伴 - 积极意义的冲突能提高渠道效率 构成破坏性的结果 - 浪费渠道成员的资源 - 冲突恶性循环破坏协作： 观念－不是避开冲突而是管理冲突 渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实际上是阻碍变革 适度的冲突可以激发组织创新－鲶鱼效应 恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力 通过冲突“激发—解决”的过程检验并加强渠道系统的功能 IT时代，保持系统的柔性的需要 针对冲突处理的分析 协调冲突的常用方法 明确界定客户和市场规划 通过品相搭配、技术服务支持、价格控制等手段，形成各宽度类型中代理的优势 斡旋走动、创造沟通、培训交流等方式，扩大人际接触面、扩大合作的可能 明确并再三强调奖惩制度 谈判、调解、仲裁、处理 设立各自市场内的明确目标 和稀泥 物流走向 串货的危害 渠道利益大量走失在路程 打击本地经销商的经营积极性 打击本地经销商树立品牌的长期行为的积极性 促其实施短期行为 自我引发价格竞争 品牌形象受挫 对未来串货的有效预防 产品代码 提供物流信息走向 鼓励相互揭发，抓到证据者奖，被发现者罚 建立专门的市场监控部门 向中间商明确，做好了提升控制区域和级别 调控“搬箱人”的货源和进货价格 处理渠道“塞货” 不可“自欺欺人” 辅助拉动市场 辅助推动销售 物流的调拨和分流 阶段性停止供货 阶段性“倾销” 价格竞争 锋利的“双刃剑” 恶性价格竞争的危害 渠道整体利润下降 公众品牌形象受损 激发中间商的短里行为，不利于中间商的自我积累和发展 严重的会导致，中间商整体对产品无信心 预防价格竞争的有效方法 市场监控小组 互相揭发，以发票为准 对初期违反者，严管重罚或高举轻打 降低级别或取