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做一名优秀的 管 理 者 一、借鉴与学习： v ——华为这样选拔优秀管理者 1、衡量标准： v 具有敬业精神。 v 具有献身精神，不能斤斤计较。 v 有责任心和使命感。 2、选拔原则： v （1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务 意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管 理能力。 （做人，做事，自我提高，认同企业价值观） v （2 ）管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。 （团结/ 团队，沟通，批评与自我批评，表率） v （3 ）要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站 在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。 （对事负责制，而不是对人负责制；管理者潜质） 2、选拔原则： v （4 ）管理者必须具有培养超越自己的接班人的意 识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展 的动力。 （管理者心态，勇于变革） v （5 ）企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟 通。 （深入调查，透明度） 华为还有一个选拔管理者的原则 v 凡是没有基层管理经验，没有当过工人的， 没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不 能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。 v 学历再高，如果没有实践经历，也不可能成 为一个合格的管理者。 启发与思考： v 通过案例的学习对比我们自己能得到哪些启 发？ v 还有哪些不足？ v 该做什么？ v 该如何做？ 二、管理者角色认知与职责 v 1、 “管理”认知 v 2、 “管理者”认知 v 3、新任管理者角色转型 v 4、中层管理者角色错位的四种表现 v 5、管理者 “职责” 1、 “管理”认知 v 管理就是运用各种资源去达成企业目标的一 个过程。而 “运用”的含义则是获取、调度、 利用和开发。 v 获取是指获取一定的资源。 v 调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。 v 利用则是将各种资源进行互补，从而达到最 高效率。 v 开发就是开发员工的人力资源，从而提升员 工的工作技能，完成企业的工作绩效。 2、 “管理者”认知 v （1）培训者的角色 v （2 ）解决问题的角色 v （3）宣传者的角色 v （4 ）职业辅导的角色 3、新任管理者角色转型 v （1）从专才到通才 v （2 ）从依靠个人到依靠团队 v （3）从技术到管理 4、中层管理者角色错位的四种表现 v 民意代表（代表 “群众”？） v 同情者（跟着员工骂 “公司”？） v 代表个人（“个人”意见？） v 领主意识（我的 “地盘”我作主？） 5、管理者 “职责” v P：计划 （目标）—— 团队管理； v D：执行 （推动）——结果/过程管理； v C：检查 （指导）——指导/培育下属； v A ：反馈 （评价）——评价/反馈。 三、管理者应具备的思想意识/理念 v 1、竞争意识 v 6、团队意识 v 2、效益意识 v 7、创新意识 v 3、敬业/责任意识 v 8、授权意识 v 4、学习意识 v 9、表率意识 v 5、全局意识 v 10、沟通意识 四、 对管理工作的指导和对管理者的 要求 v 1、管理的含义 v 7、心态与价值观意义 v 2、管理