品象科技销售部运营管理方案.pptxVIP

品象艺术科技意营销管理编制：薛福臣2014年2月15日 第一部分：销售部诊断管理第二部分：销售部表单管理第三部分：销售部目标管理与绩效管理第四部分：销售部销售数据的分析系统管理第五部分：销售部经销商的重点管理第六部分：寻求业绩增长的精细化营销管理 第七部分：销售部的监督管理第八部分：销售部学习型团队的管理 第九部分：销售部人员的时间管理提纲前言 销售部作为销售公司驻外的分支机构，是公司最直接的效益实现者。 销售部运作的好坏，直接决定着公司产品的销量、利润的实现及品牌的推广。 通常，销售部运营涉及营销管理方面的内容相当广泛，但对于销售部管理者来说，抓住营销管理的重点犹为关键 。提纲第一部分：销售部诊断管理第二部分：销售部表单管理第三部分：销售部目标管理与绩效管理第四部分：销售部销售数据的分析系统管理第五部分：销售部经销商的重点管理第六部分：寻求业绩增长的精细化营销管理 第七部分：销售部的监督管理第八部分：销售部学习型团队的管理 第九部分：销售部人员的时间管理PART ONE（诊断管理） 对销售部的现状进行全面有效的诊断，找出管理的薄弱环节和漏洞以及影响销量及市场拓展的主客观因素，从而有效地配置销售部所能控制的各种营销资源，“对症下药”，打击竞争者，提升品牌形象和市场占有率。 预设北京销售部 BeijingTianjinlShijiaZhuang(Hebei)l Qingdaol 扬州销售部Zhengzhou(Henan)JinanNanjing 预设上海销售部预设武汉销售部 SuzhoulHefei(Anhui)l Xi’an(Shaanxi)Shanghai预设重庆销售部HangzhouWuhanChongqingl预设杭州销售部ChengduChangshal XiamenllKunmingl ShantouGuiyang预设广州销售部Shenzhenl Zhanjiang销售部的纪律是否松懈 ？销售部的员工精神面貌及敬业精神如何？ 销售部业务人员的分工是否合理 ？人员人数及人员结构是否合理？是否适合市场需要？薪酬分配体系是否公平﹑公正﹑公开，是否起到对员工积极的激励作用？对业务员的管理方式是否传统？业务人员的业务技能是否过硬，整体素质如何 ？对远离销售部所在地单兵作战的业务人员有没有适当的办法对他们的工作过程进行管理？对业务人员有没有进行有效的时间管理 ？PART ONE（诊断管理）行政人力资源管理方面是否在主动创造性地工作，分公司（销售部）的相互协作及互相间的服务意识怎样？ 员工有无迟到早退现象，办公室工作气氛如何？办公室是否整洁，有无张贴明确的管理制度及公示栏？员工有没有严肃认真的态度进行工作, 销售部的例会是否重于形式？业务人员的市场操作思路﹑创新理念是否老化？新上岗人员在市场上是否处于“自生自灭”状态，有无骨干业务人员的“传帮带”？销售部对员工有没有系统培训计划？销售部是不是一个充满激情﹑积极向上的学习型团队 ？PART ONE（诊断管理）业务员管理及其他方面量化PDCA 2.1 销售部对公司下达的销售目标分解是否合理，是否通过了全体业务人员的充分酝酿讨论。 2.2各片区的主要业务人员对分解的目标任务有没有一个完整的能确保完成的计划书 。2.3销售部是否建立了一套完整﹑完善的客户档案,对一﹑二级市场表现不佳的重点零售商场有无赶超竞争对手的方案。三、四级市场有无盲点，对经销商的管理是主动引导和干预，还是被动地“被牵着鼻子走”。 2.4经销商﹑分销商对销售部的服务意识及相关人员的服务满意度如何，与各级卖场的核心人物(关键人物)的客情关系如何，对经销商的合理要求及出现的各种问题是否及时给予答复处理，各级经销商﹑分销商对销售部反映问题的通道是否畅通。 2.5 业务人员是否做到了对本地区的营销、市场容量、竞争对手情况、渠道特点、各种销售数据等信息真正“知哓”。对收集到的各种数据是否具备分析能力，从而找出差距，对症下药。 2.6 销售部）有没有对公司的各种促销活动进行有效监督,从而保证其效果,有没有“走样”和“走水”, 有没有及时向公司反馈评估信息。 自我检查指标，营销，运作...提纲第一部分：销售部诊断管理第二部分：销售部表单管理第三部分：销售部目标管理与绩效管理第四部分：销售部销售数据的分析系统管理第五部分：销售部经销商的重点管理第六部分：寻求业绩增长的精细化营销管理 第七部分：销售部的监督管理第八部分：销售部学习型团队的管理 第九部分：销售部人员的时间管理PART TWO（表单管理） 业务员的管理最具难度，除了开会大部分时间都在市场上单兵作战。如何对他们的工作过程进行管理和监督，就成为分公司（销售部）管理的重要内容。主要表单有：日工作报表周工作报表每月工作计划表 每月工作总结表每月市场情况汇报表各类形式调