第10章新企业的持续发展.ppt

* * * * * * * * * * * 创业 Entrepreneurship 第十章 新企业的持续发展 【核心问题】 企业成长存在一般性的规律吗？ 如何保持企业的持续成长？ 创业者应该如何培养接班人？ 【学习目的】 了解影响新企业持续发展的因素 掌握企业成长的一般规律 把握新事业管理的重点 认识企业传承的重要性  “不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了，至少还有持续成长的希望。” ——麦当劳国际公司CEO吉姆·坎塔卢波 (1999) * 【引导案例】 ：茅理翔谈交班 方太集团董事长茅理翔：交接班现在有三种模式： 第一种是招聘管理博士等高级人才，先派出去到外面的跨国公司做几年，然后到时让他回来接班； 第二种是招聘的人学历不需要那么高，让他从企业的底层做起； 第三种就是方太模式，实际上方太是我和儿子共同创业的，他是总经理，我是董事长，双方共同合作，当然这个过程需要我带三年、帮三年、看三年。 我为了彻底地把权交给他，也为了使下面的人相信，所以现在我自己有1/3的时间在外面讲课，1/3的时间看书、写书，1/3的时间接待客人。在交接班的问题上，我认为最关键的就是，交班者必须要开明、开放，接班者必须要有一种使命感，同时防止出现两个中心。 你认为还有哪些更好的交接班的形式？ * 10.1 企业成长的一般规律 企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业； 企业能经过培育期存活下来，一般会较快地转入成长期； 企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业； 成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业。 * 葛雷纳的企业成长模型 * 葛雷纳的企业成长模型 哈佛大学教授拉瑞?葛雷纳提出的五阶段模型认为，企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。这些变革和危机加速了企业向下一个阶段的跃进。 能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键。 对于企业成长过程中的变革阶段，企业是通过对那些与企业生死攸关因素的变革，而使企业获得再次发展的新生的。这种成长阶段通过演进和变革相互作用的历程是模型的主要特征之一。 * 爱迪思的十阶段成长模型 * 10.2 企业再成长的基础 优秀企业与落后企业的差异 成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探索新的成功之路。 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中发现新的创意。 成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益的支撑点。 成功企业的管理者有强烈的绩效意识。 成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略意图渗透到每个成员的心中。 * 第一与第二阶段成长的差异 * 转型企业与创业企业、常规企业的比较 * 转型企业的管理重点 与企业的调整相对应，转型企业的管理重点也需要发生变化： 需要复杂环境下的战略规划能力 需要增强组织与战略的匹配和组织能力 强化创新与企业家精神 * 10.3 新事业的开发与管理 安德鲁·坎贝尔和罗伯特·帕克提出了新事业发展的六条原则： 继续在核心事业上投资； 小心迷人的市场； 寻找优势； 谨慎地看待你的技能； 寻找合适的人； 根据发展机遇来确定目标。 * 新事业与现有事业的矛盾和冲突 组织障碍是新事业发展的最大障碍 现有企业的制度和文化也严重制约着新事业 过分强调稳定、鄙视失败者的企业文化也窒息了新事业 个人因素的原因 新旧事业的利益冲突 主导逻辑的障碍 * 新事业与原有事业：独立还是整合 * 新事业与原有事业：独立还是整合 四项适应性测试中的每一项都可以说明一项新事业应该在多大程度上被整合： 市场优势测试会建议：如果新事业在运用相同的技术向同一市场销售同类产品，依赖一些共同的运营活动，比如IT平台，或者共享着优势来源，如共享品牌或共享规模经济，则应该更多地实现整合。 护佑优势(parenting advantage)测试会建议：如果新事业是公司整体战略或事业部整体战略的一部分，则应该更多地实现整合。例如，如果公司战略是为某些顾客群体提供完整的产品系列，而一项新事业的建立是为了补充该系列中某个缺少的产品的话，则相对于那些为了解决不同的顾客需求而建立的新事业而言，它需要较少的独立性。 人员测试会建议：如果新事业单位需要利用特定的管理者或者管理团队的技能，而这些又不能被完全分配给新事业的话，则应该更多地实现整合。 可行性测试会建议：如果诸如规章条例或者IT