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2012年暑期自主实习报告 ——湖南中粮可口可乐公司销售模式初探 2012年5月，我开始了在湖南中粮可口可乐公司（以下简称湖南中可）的实习生涯，在这一个多月的时间里，我在湖南中可的客服部里负责客户满意度调查，冰箱维修情况回访，冰箱报修、产品换残等等的工作，期间收获良多。这是我第一次真正意义上的去深入一个企业，走进一线去了解一个公司的运作。 在公司我们可以看得到每一条生产线，而客服部的工作又使我可以深入接触到市场的最前端，这对于我去了解熟悉一个企业的运作和行业的现状提供了极大的便利，也是我如今可以写出这篇销售模式初探的原因。 本文结构分为三大块，第一部分是描述湖南中可内部运作及饮料的销售现状，第二部分是通过借鉴网络资料分析其目前销售模式的利弊，第三部分是提出针对其销售模式劣势方面的改进方案的设想和对于实习报告的综述和总结。 第一部分 湖南中粮可口可乐公司内部情况分析及销售方式介绍 （下页附湖南中粮可口可乐公司组织结构图） 由图中我们可以很明显看出湖南中可内部总经理对业务和职能部门进行垂直式领导，而各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利并对此承担全部责任。因此可以推断湖南中可内部实行的是直线职能制，这类组织结构在保证了总经理统一指挥的同时又可以最大化的发挥各个职能管理部门参谋、指导的作用，相互弥补不足，因此十分适合大中型规模的企业。根据湖南中粮可口可乐2012年预算人事架构图，其员工总数为1324人，基本可以推定其是一个中型企业，所以目前的组织结构由其企业规模和公司现状所共同决定的。 湖南中粮可口可乐公司位于长沙市星沙区，主要负责江西、湖南、贵州三省的可口可乐系列产品的灌装和销售业务。在此我们介绍一下可口可乐公司在中国的业务开展方式，众所周知，可口可乐公司在外国的业务是由当地公司负责但是饮料的原液生产都是在美国本土的，所以美国以外的所有厂商都是与可口可乐公司合作的“灌装厂”，负责将饮料原液以合适的比例混合成标准口味的可口可乐公司产品并将其销售出去，在中国，与可口可乐公司合作的大型灌装厂有三家，即嘉里集团、太古粮油和中粮可口可乐，几乎囊括了可口可乐公司在中国的所有业务。而近年来，由于可口可乐并购了嘉里饮料的大部分股权和中粮可口可乐业务的扩张，中可在事实上成为了可口可乐在华三家合作伙伴的领头羊，成为了其在华建厂的主力。而在南方各省，中粮可口可乐业务主要集中与江西、贵州、湖南三省，正如前文所提到的，由湖南中可整体负责。由此其在中粮可口可乐公司中的重要地位便可见一斑。 由组织结构图中我们可以看出，湖南中可的组织结构吸收外企的先进优势，呈现出扁平化的状态，而公司内部的布局也明显的体现了这一点。我所在的客服部和接触较多的人力资源部的布局几乎是一模一样的。部门经理、分部主管和普通员工一起在同一个大的办公室内工作，中间使用隔间隔开，管理人员与普通员工的不同仅仅是大隔间与小隔间的区别。这样方便了普通员工与分部主管、分部主管与部门经理之间的交流与共同，同时开放的办公环境也为相互监督提供了便利。 2012 2012年湖南中粮可口可乐预算人事架构图 中粮可口可乐中国产品覆盖范围 中粮可口可乐中国产品覆盖范围 湖南中可的销售是由业务员负责的，具体到不同的经销商有不同的方案。例如有一些业务员是专门负责大客户的，而有一些是负责某片区域里的一系列终端零售商。业务员在客户那里拿到订单，再及时报给客服部下单，有客服部记录再转入中可的网络系统中，投入生产。除此以外，我在中可实习的一个多月时间里，发现了只有一家大客户是没有业务员的，直接由商家和客服联系下单，而客服部也有一位员工是专门负责该商家的业务，这个商家就是麦当劳，而在货源紧缺的时候，该员工还专门被嘱咐过，要最大限度保障麦当劳的货品供应，不允许出现缺货和断货的现象。 当然，业务员的职责不仅于此，每一个业务员还负责与商家建立持久的联系、帮助老板整理货架、及时将公司新的价格政策和促销活动等信息传递给终端，在湖南中可的整个销售系统中起着非常重要的作用。 第二部分 中可销售模式SWOT分析 中可的销售模式混合度非常高。既有终端直接联系总部的销售模式（直销），又有经销商（平台式），同时还供货给批发商的形式（网络式）。在不同的地理区域呈现出不同的特点。 可口可乐在国外，其著名的销售渠道模式是直销，即由超市、商场、各类零售店、酒店餐饮、娱乐场所等等终端直接联系生产厂家，下产品订单并维持日常联系，如图所示： 直销 网络销售 平台销售 然而面对中国这一复杂的、大片区域的市场，仅仅坚守这一种销售模式显然不能满足可口可乐。因此根据不同区域的特点，中可采取了不同的的销售模式。然而在适应中国市场复杂情况的同时，这些形态各异的销售模式同时给其带来了一定程度上的不足，下面我们用SWOT工具进行分析。（见下页SW