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某地产集团 组织机构与岗位设计 相关案例介绍——万通实业 万通实业 人力资源部 战略金融部 财务部 预算部 四大事业部 住宅建设 商用物业 土地经营 定制服务 项 目 A 项 目 B 项 目 C … 计划经营中心 投资策划中心 产品研究中心 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营式的积极储备方式 相关案例介绍——万科地产 作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制 总部 项目投资决策 战略采购 人事 融资 项目执行 北京公司 上海公司 天津公司 其他区域公司 总部职能部门 总经理 各副总 相关案例介绍——万科地产 从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于运营控制，为了最大 可能控制风险，项目部项目公司权力更小。 万科区域性公司的项目组织方式 （以北京为例） 这样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程 、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。 工程管理部 销售部 项目拓展部 设计部 市场部 成本部 客服部 项目一 项目二 …… 由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理型的模式以外，绝大多数的房地产企业都采用操作管理型或者战略操作型 组织与管控模式一定是随着公司战略、规模、内部能力等多方面因素的调整而调整的，尤其与战略和内部能力 分权一定是和强有力的管理控制系统配套的 总结 跨区域经营 组织模式 管控模式 深圳鹏基集团 南京银城 万通实业 万科地产 跨区域/少项目 不跨区域/本地少项目 跨区域 跨区域 项目制 矩阵式组织结构 事业部+项目制组织结构 矩阵制 运营管控型，总公司集权性高 运营管控型，总公司集权性高 战略管控型，总公司集权性中 总部对区域战略管控型，总部集权性中 区域总部对项目运营管控型，区域总部集权性高 集团组织结构设计背景 1、集团未来战略发展重点转向地产 2、地产领域以住宅地产、商业地产为主 3、地产是一个全新的领域，需要探索前进 4、集团迫切需要发育和专业化管理能力；规划设计与运营管理是集团的核心竞争能力 5、短期可能以开发机场周边土地为主 6、存在跨区域、跨所有制的文化融合问题 7、必须满足总集团对集团的管控要求；各职能需要与总集团对接 8、组织结构需要有延展性，易于调整 组织类型选择：可以考虑的模式，包括直线职能式、事业部式、矩阵式 组织设计具有前瞻性，避免业务增加带来的结构调整 有利于横向区域化扩，管理复制 利于纵向专业化管理 横向区域化与纵向专业化 常见类型 直线式 职能式 直线职能式 事业部式 模拟分权式 矩阵式 优势 首地集团的发展，依赖于区域化的扩张和专业化管理能力的建立 管理界面和工作职责的划分具有难度 员工不易于协调双重管理的关系 劣势 组织类型选择：矩阵式组织——适合克服复杂性和多维性 组织模式的效率 l 复杂程度 多元化程度 发挥专业化的优势 整合多元化 克服复杂性 和多维性 简化管理，推动企业 家精神的形成 在核心能力方面的 灵活专业化 职能型组织 事业部组织 矩阵组织 控股公司 网络型组织 组织结构的发展趋势 集团组织结构选择决策 产品多样化 企业的各项综合能力 较大的地域跨度 多 中长期 相对单一 需要发育企业的各项综合能力 地域跨度不大 少 短期 集团现状及要求 产品多样化 培养全面人才 无要求 多 事业部制 相对单一 培养企业的综合能力 不适宜跨区域 多 矩阵制 无要求 无要求 本地 少 职能制 产品 多样性 能力积累要求 地域跨度 项目 数量 组织模式 项目公司实行职能制，总部和项目公司实行矩阵制 以区域公司和项目部之间矩阵制，总部和区域公司之间战略管控 集团组织结构选择决策 组织结构选择应该是由总部运营管控型向战略管控型的过渡 项目公司实行职能制，总部和项目公司实行矩阵制 以区域公司和项目部之间矩阵制，总部和区域公司之间战略管控 1、公司发展需要迅速在培养各类核心能力，以便未来在区域复制 2、业务管理各职能倾向于操作集权 3、现有人力资源及基础管理倾向于操作集权 1、迅速膨胀的业务将对管理幅度提出要求，高速发展的要求和跨区域运作将催生区域公司 2、“ 之王” 的战略定位以及集团的资金、品牌、和政府资源，将使得公司能够在成员机场拓展业务，需要相对独立的组织运行系统来支持 3、 随着项目公司