2019年组织结构概述.pptVIP

第五章 组织结构 5.1 组织的基础 差异化—— 企业由许多从事不同任务的不同单元构成，这些单元分别采用不同的工作技能和工作方法。 哈佛大学教授劳伦斯（Lawrence）和罗素（Lorsch）发现，处于复杂多变环境中的企业呈现出高度的差异化，以适应外界复杂多变的挑战；而在简单、稳定环境中的企业差异化程度则较低；处于中间环境的企业差异程度居中。 一体化—— 意味着将彼此有差异的单元组合到一起，协同完成全部的工作 一体化可通过促进合作和协调的机制实现 劳伦斯和罗素发现，成功的高差异化的企业往往同时也具备高度的一体化 5.2 纵向结构 组织中的职权 组织的职能基础，制定决策和告诉其他人做什么的权力 是与职位而不是与人相联系的 董事会 在董事会主席的领导下按照公司章程和细则条款制定影响组织的重大决策。 甄选、评估、奖励或者更换CEO 决定公司战略方向，检查公司财务状况 确保道德的、对社会负责的、合法的行为 首席执行官 由董事会授权行驶权利，组织的业绩由他直接对董事会和所有者负责。 高层管理团队 由CEO、总裁、业务总监、财务总监和其他关键管理者组成。 层级水平和管理跨度 工作定义明确，不模糊 下级训练有素，能够获得信息 管理者非常能干，能够应付得来 工作类似，有可比较的业绩衡量标准 下属喜欢有一定的自由，不希望监督控制 最佳管 理跨度 授权 ——将职权和责任分配给更低一级下属的行为 责任：应该完成的任务 职权：有权力做出决策、下达命令、利用资源和做任何必要的事情 职责：管理者有权期待下属完成工作，并在下属没有完成时采取补救措施（问责制） 注意—— 最终的责任还是由授权的管理者来负担 管理者不但对他们自己的行为而且对他们下属的行为也承担责任、负有职责 管理者不能把授权给他人当做逃避自己责任的接口 授权对管理者和下属都有好处 管理者如何授权 分权—— 责任和职权的授予使决策分散 集权组织里，重要决策通常由最高层做出 在分权组织里，较低层级有权做出更多的决策 有效授权的管理者应该记住—— 如果你不授权，你仅仅只是在做事；你授权越多，你就越是在建立和管理组织。 5.3 横向结构 直线部门——直接和公司主要的产品或服务打交道，它们负责制造、销售或提供顾客服务。 参谋部门——为支持直线部门而提供专业化或职业技能，包括研发、法律、会计、公共关系和人力资源部门。 职能型组织 职能型部门对企业有潜在的优势： 能够实现规模经济 更有效地跟踪环境的变化 能更好地保持业绩标准 员工有更多的机会接受专业化训练和深层技能开发 技术专家得以从管理工作中脱身 制定决策和沟通的渠道简单而且易于理解 职能型结构也有一些缺点： 员工对职能性工作的关注或许会妨碍对产品整体质量和顾客满意度的重视程度 管理人员拥有职能方面的专业知识，却对其他经营领域缺乏了解 管理者只能成为专家，而不是通才 因此在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择 事业部型组织 集中采购部门 负责全公司的独立的营销、生产、设计和工程部门 城市中心的医疗部门 负责整个工厂的检测、维护和供应部门 大学的统计学系负责全校的统计学课程 每个事业部有自己的采购部门 每个事业部都有自己的营销、设计、生产和工程专家 学校和监狱有自己的医疗单位 事业部 Y 自己从事检查、维护和供应 每个系设置统计学老师给学生授课 产品型部门化的优点—— 更容易管理信息需求 员工对某个产品线全时投入 工作责任明晰 员工接受更广泛的培训 由于产品型结构比职能型结构更加灵活，所以它尤其适合于不稳定的环境。 产品型部门化的缺点—— 跨产品线、跨事业部的协调工作变得困难，虽然管理者更接近于通才，但他们可能缺乏在职能型结构中深入的专业知识。 职能部门重复设置，而且决策是分散的，因此高层管理者会失去对事业部某些决策的控制。 顾客/地域型事业部—— 按顾客/地域来进行部门化的方法的好处主要是能够专注于顾客的需要并提供更快、更好的服务。 许多顾客群、地理区域的重复工作的费用非常昂贵。 矩阵型组织 矩阵设计的优点 决策被分权到较低层级，信息能够得到适当的处理，相关知识可以得到应用。 广泛的沟通网络有助于处理大量的信息。 由于身处这样一个会议频繁和更多非正式接触的环境，员工们学会了必需的合作技能。 双重的晋升途径，在组织的两条路径上都有更多的职业选择。 矩阵设计的缺点 可能产生混淆，因为员工有不止一个应对其负主要责任的上司 这样的设计会鼓励分享共同下属的管理者争夺权利 可能会产生误解，认为矩阵管理和群体决策如出一辙，即每个决策都要咨询每个人的意见 过度的民主使行动迟缓 组织一体化 标准化协调——标准化可以限制行为并通过规定员工该做什么来整合不同