2019年战略成本管理课件.pptVIP

跨国公司在华20年之与本土企业过招-----相互竞争 　 许多本土企业是从学习跨国公司中成长起来的。不少在三、四线市场渐渐成长起来的本土企业开始对跨国公司构成强大的威胁。在竞争激烈的日化行业里，生产雕牌洗衣粉的纳爱斯集团就给宝洁带来不少的压力，导致宝洁发起一场声势浩大的“射雕行动”。 在“两乐”垄断的碳酸饮料市场，娃哈哈依靠一支由2000多家一级批发商和20000多家特约二级批发商组成的庞大的营销队伍，达到了三、四线市场的平均高达 80% 以上的铺货率，使娃哈哈的非常可乐在总销量上与可口可乐和百事可乐形成三足鼎立的局面。 在耐克、阿迪达斯专注于在一、二线城市发展的时候，李宁公司把触角伸到了三、四线城市，建成了较为完备的网络，2004年的销售额达到了 30 亿，超过了耐克和阿迪达斯的销售总和…… 四、成本动因分析应注意问题 1、成本动因分析与企业的战略环境相结合  　成本动因各要素的重要性随企业和环境而发生变化。　 随着市场竞争的日益激烈以及高新技术的不断发展,结构性成本动因的分析重点逐渐倾向于技术与多样性,而执行性成本动因的分析因其有助于企业创造成本优势而变得愈来愈重要。进行分析时,一定要结合市场环境、具体行业和企业的战略进行。技术创新是成本降低的源泉,是使成本持续降低的保证。科学技术的应用也往往意味着效率的提高、规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高等等。尽管有些学者认为技术本身不是成本动因,但是无可否认的是与降低成本相关的技术是成本动因之间相互作用的产物,是降低成本中最具活力的因素。 此外,人为主观因素也是一种重要的成本动因,如员工的成本管理意识、综合素质、工作态度都会影响企业成本。主观动因具有巨大的潜力,对于改善企业成本管理工作具有重要意义,因此要将成本控制意识作为企业文化的一部分,树立成本管理和控制意识,在成本管理中引入约束与激励机制。 　　战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。 为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。 　 　对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。 具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。 2、对成本动因的分析的基本思路 夏克和哥维达列杰曾经指出:“对每一个结构性动因而言,未必总是越多越好,对每一个执行性动因言总是越多越好。” Shank, K.John and Vijay Govindarajan, 《Strategic Cost Management-The NewTool for Competitive Advantage》 这里的“多”意味着对成本动因投入的着力点的分布情况,即对成本动因投入的力度。 “好”则意味着有助于成本管理取得绩效的措施。 “多”与“好”之间存在着一定的辩证关系,单纯地扩大企业组织的规模,或者强化垂直统合的程度,或者运用高新技术,对企业来说,在有的情况下,未必都是好的结果,甚至是适得其反的效果。 与此相对应,如果加强和鼓励员工的全面参与,健全全面质量管理体制,提高设备或场地的生产利用能力,疏导企业价值链间的沟通,则对企业成本管理必然有促进作用,对企业一定是好事,这个“好”实际意味着绩效的提高。 从另外一个层面来看,“多”与“好”是投入着力点与贯彻取得绩效措施的关系。两种成本动因与业绩的关联方式不同,这是它们区划的关键之处,这也为我们在现实经济中应用的成本控制思想提供了佐证。 3、战略性成本动因与执行性成本动因的关系分析 对于结构性动因而言,可以归结为一个“选择”问题,它能够决定企业的“成本态势”(Cost Position)亦称“成本定位”。 对于成本定位,从大的范围来讲,应该由竞争优势的战略决定,即企业在成本统率与差别化间的取舍与权衡问题,是一种由企业使命(Mission)而形成的管理思想形式的集合(Mindsets),这决定了企业的产品或特定产