医院学科建设与人才培养课件.ppt

谁是华山的英雄？ * 学科后备骨干力量培养 为会折腾的人脱颖而出：科研素养不仅是知识和能力，还是兴趣和习惯 学科秘书：规划与标书是培养接班人的手段 担任教学和健康教育工作 定期学术活动和报告 业务骨干外出进修、新技术培训，学成归来要在院内进行学术交流。 设立杰出青年基金资助：选拔有潜力骨干，医院出资，有针对性送到国内外知名院校学习深造。 规定任务：45岁以下博士每年写一份标书 * 有特色的培养途径 肿瘤科专家的病理科经历 抗菌素专家的成长经历 浙医二院眼科专业分工 亚专业发展，把每人打造成“一把刀” 怪才的发展途径：发挥特长，因材施教。长海医院泌尿外科、外科 * 学科建设和人才培养非一日之功 一旦得道享用不尽！ 感谢大家的耐心！ * 谢谢大家！ 感谢您的观看！ * 科主任的影响力 科主任要敢想、能说、会做。 对远景的描绘能力：会演讲，发挥个人魅力。 语言能力:talk,presentation,debate 例：康复科主任培训——康复理念 较强的计划、组织、控制和协调能力。 制定学科发展规划时，要考虑下属的执行能力。 有较强的预见性和突发事件的处理能力。 负责下属进步是科主任的责任： * 浙大二院肿瘤学科凝练发展方向 比较：高校肿瘤学科排名第5位 1、中国医学科学院（分子肿瘤学国家重点实验室）： 恶性肿瘤发生发展的基础（食管癌、肝癌） 2、中山大学（华南肿瘤生物学国家重点实验室）： 肿瘤相关基因与抗癌药物（鼻咽癌） 3、复旦大学（癌基因和相关基因国家重点实验室）： 癌变与侵袭原理研究（肝癌） 4、北京大学：肿瘤易感性研究（胃癌） 5、浙江大学：肿瘤蛋白组学研究（大肠癌） * 制定科室发展规划 学科地位：省市排名（学术声誉）、学科带头人学术地位、学术职务 学科架构：发展方向、亚专科（专业学组）、实验室平台、学科培训基地、设备配置。 人才梯队：结构、层次、分布，省市排名 成果数量与档次： 教学水准：博士点、硕士点 * 科室临床服务规划 医疗规模：门急诊人次，住院人次，市场份额与辐射范围 临床声誉：病种/手术范围、新技术引领者、疑难杂症目的地、临床标准的制定者 医疗市场：建立病人忠诚 开拓新市场 细分市场：业务范围、专病和专门技术 临床效率：人均业务量、平均住院日、临床路径、质量数据 业务收入与结余：赢利能力、员工福利 患者满意：服务流程便捷、纠纷投诉数量 * 如何塑造优秀的团队： 团队精神包括：共同的价值观、主动性和合作精神 科主任是团队的设计师和领航人：雁群空气动力学 具有坚定信念的带头人：斯托克代尔悖论 提出鲜明而有吸引力的共同原景：有梦想 完整的学科框架和人员梯队设计： 帮助员工制定职业生涯规划：提供信息和建议 清晰的制度规则:各尽其职 以人为本的管理方式：让员工每天都感到被尊重 形式多样的团队活动：当有幽默感的头 创造良好的业绩：正向激励 * 学科的细分和整合 医学专科的细分和整合是医学发展的自然过程和必然趋势。 85%的疾病只需要普通医疗技术，技术领先半衰期缩短，需要精细化发展亚专科。 学科越分越细，医生的视野将越来越窄，但病人却是一个复杂的整体。一种疾病又可以由不同专科来治疗，怎样治疗对病人最有利值得商榷 ，分工与合作必不可少。 专科细分与整合：需要与之相适应的运行模式和服务流程的改革。 * 医院亚专科建设 临床专科建设可以提升医院的核心竞争力 而各专业临床能力的竞争都在亚专科水平上 国家卫计委主导的临床重点专科建设也在推动中国医院医学专科的细分和整合。 县级公立医院应瞄准专科化 如普外科：整体推进很难，应选一个亚专业作为发展重点，带动大外科。 * 专科细分的风险： 亚专科各行其是，互不买账，导致原有的专科一盘散沙； 细分后专科医生的视野越来越窄，临床思维局限而产生误诊误治； 临床会诊量增加，降低整个系统的工作效率。 对现有的教学、科研和住院医师培训体系产生冲击； 组建学科团队或申报集体荣誉时，互不相让； 医院管理难度加大。 * 亚专科建设湘雅经验 精心准备，有计划地、成建制地建立亚专科： 同时出台与之相配套的管理模式和制度： 设置亚专科与医生了准入门槛 给予亚专科相对独立核算地位 出台专科管理委员会制度：民主集中制 教学、科研和住院医师培训以原有专科为单位 同时鼓励组建以器官、系统、常见疾病和重大疾病为核心的多专科协作团队。 * 多学科协作诊疗模式 * 国内医院MDT各具特色，有效乃大 Multidisciplinary Team，MDT Multidisciplinary Teamwork，MDT Multiple Disciplinary Treatment，MDT 无论MDT是什么形式或流程，只要让患者受益，有效提升