金地绩效核与管理制度.docxVIP

GAP1-3-F2.2 质量管理体系程序文件 文件编号 版 本 号 生效日期 绩效考核与管理程序 (盖控制专用章处) 修改状态 修 订 情 况 生 效 日 期 I II III IV 起 草 日 期 2015．9．1 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 签 发 职 务 日 期 金地集团绩效考核与管理程序 1、目的 旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、 公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。 2、适用范围 集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体 的考核方案。 3、定义 、绩效管理 绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对 员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。具体包括以下四个部分： 目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识； 目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明 “工作完成得好”是什么意思）； 检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员 工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。 奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。 、绩效管理周期（详见附件一） 每年 1 月至 12 月； 在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7 月及 1 月）； 在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及 10 月）。 下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。 、绩效目标 、关键绩效指标（KPI） 集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考 虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。员工的绩效指标 来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指 标。关键绩效指标分布图，见附件二。 、种类 考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。这些目标用于衡量组织的 经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目 标或提升管理能力的任务。 考察目标：指所有关键绩效指标(KPI)中需要关注的目标，但不与当年度奖惩挂钩的目 标； 、指标值 关键绩效指标一般设有三个指标值：门槛值、目标值、挑战值。具体值与上级共同商定。 门槛值：门槛值是该绩效指标最低应达到的水平；未完成门槛值，绩效得分为 D； 目标值：目标值是该绩效指标在符合岗位要求的情况下应达到的水平；完成门槛值但未 完成目标值，绩效得分为 C； 挑战值：挑战值是对超额完成该绩效指标的要求；并非所有的绩效指标都有挑战值，如 果该指标的超额完成能够对公司绩效和战略目标有很大贡献，可以为该指标设置挑战 值。完成目标值但未完成挑战值，绩效得分为 B；完成挑战值，绩效得分为 A 、权重 绩效指标体系中，需要考核的指标在绩效考核总评分中所占的比重。具体值与上级共同商定。 、目标构成 在绩效与发展计划评估表中，完整的目标由“绩效领域(KPA)”、“绩效指标(KPI)”、“指标值 (Target)”组成，反映了“聪明”目标的原则，即： 具体：需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？ 可衡量：如何知道自己是否实现了目标？ 可实现：该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？ 目标是否现实？员工能否实现此目标？ 相关性：该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工职责相关？该目标是否可以 满足发展需求？ 时限性：该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过中，您将如何对其进展情 况加以跟踪？ 、绩效等级和分布 、绩效得分 计算绩效总分时，A 按 4 分计；B 按 3 分计；C 按 2 分计；D 按 1 分计。计算公式 绩效总分 ? ?(单项综合分? 单项权重) 1 ? 各未考核项目权重之和 其中，单项综合分= ?（评价者评分? 权重） 、绩效等级与分布 根据绩效总分，考核结果分为四个等级： 优秀：超额完成目标（4－3.3）；人数应控制在 20％以内； 达标：完成目标（3.3-2.5）；人数应控制在 70％左右； 有差距：目标完成有偏差，但在可容忍范围内（2.5-1.8）；人数比例应控制在 10％以上； 不合格：目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围（1.8-0）；人数比例无硬性规定。 等级 综合分 人数比例 优秀 3.3 分—4 分 不能