2019年企业战略与运作策略课件.ppt

第二章 企业战略与运作策略 §1 企业战略概述 §2 生产运作策略概述 §3 制造业生产运作策略 §4 服务业运作策略 §1 企业战略概述 战略与策略的主要区别异同比较 一、企业战略 “人无远虑，必有近忧”说明长远规划与近期工作关系．在激烈的竞争中，企业日益感到制定发展战略的重要性。 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。 谋划包括：企业的使命、宗旨、战略目标、总体战略和职能策略。 企业战略 1、制定企业战略回答三个问题 ⑴我们现在在哪里？——清楚处境（环境） ⑵我们要到哪里去？——方向和目标（进入行业、顾客、结果） ⑶我们如何到达那里？——竞争战略 2、可供选择的战略包括：成本、差异化、快速响应战略。 3、战略“金三角” 企业战略 4、企业战略层次： 二、战略管理过程 （一） 确定使命的主要目标 使命：企业存在的基础和原因----清楚表述 学校的使命——培养优秀人才 医院的使命——治病救人 汽车制造厂的使命——顾客需要的产品 IBM公司的宗旨（P46）：企业使命和宗旨为企业发展提供一个总的方向——产生目标；产品市场占有分额、盈利水平——作为目标。 （二）战略分析：SWOT分析 S优势； W 劣势；O机会；T威胁 分析外部环境—机会O和威胁T 分析内部环境—优势S和劣势W 表２－１SWOT分析矩阵图 （三）战略选择 ．战略层次 1、总体战略：也称为企业战略或公司战略（最高层次） ： 包括：选择企业经营范围和领域；资源的分配 2、事业部战略（次高层） （经营战略）选择如何竞争——竞争战略 3、职能策略—生产、财务、营销策略 （四）战略实施 设计适当的组织结构与控制系统，有效分配资源，保证战略的实施。 三、外部分析：识别机会与威胁图2-4企业总体环境 （一）宏观环境 包括：政治、经济、科技、社会因素； 1、政治因素：国际形势、国家政治稳定、法令、关税、预算、就业； 2、经济因素：国民消费水平、收入分配、投资水平； 3、科技因素：新产品、工艺、材料、能源的出现，提供机遇和威胁； 4、社会因素：人的生活方式、习惯、人数、年龄、结构 （二）行业环境与竞争环境： 1、需方对行业内企业的影响：需方与行业内企业讨价还价的能力； 2、供方对行业内企业的影响：取决于供方与企业的讨价还价能力； 3、替代品的威胁：顾客的转购； 4、新加入者威胁：行业投资回报高时，吸引新的加入者； 5、行业内企业的竞争（P51-6个方面?） 四、内部分析：确认资源C与竞争优势V １、竞争优势：企业利润高于行业的平均水平时，有竞争优势．两个因素决定产品或服务的竞争力——价值V和成本C 2、价值：“V”由顾客决定，是顾客满足程度的度量。 价值是买方愿意为企业提供给他们的产品和服务所支付的价格。由于企业间的竞争，企业只能索取比独占供应情况下V要小的价格P。V-P是顾客剩余，是顾客认为我赚了的部分，V具有主观性，每个人也不同，而P相同，因此，V-P不同，从总体上讲， V-P差距越大，表明企业间竞争越激烈；对某个特定企业V-P越大，说明顾客的满意程度越高，企业提供产品就越有竞争力。 见P52图2-5 V、P、C关系图 图2-5 V、P、C关系图 内部分析 确认资源C与竞争优势V V—价值 P—市场形成的价格（不变） C—成本 V-P顾客满意剩余 V-C企业创造价值 P-C企业利润 V、P、C的关系：成本C↓ P-C↑ V ↑ ，C↓，V-C ↑→企业竞争力增强。 企业经营的核心：提高V，降低C。 理想情况： V ↑， C↓，V-C ↑； C↓有限，V ↑ ↑有助于↑ V-C ，↑竞争优势，所以大幅度提高V，控制C或C小幅↑较现实。 内部分析 确认资源C与竞争优势V 如何提高V呢？——主要依靠“差异化”策略，与众不同的产品和服务 降低C－依靠低成本战略——不断消除浪费 要实现↑V,↓C离不开基本活动，见P53图价值链。 图２－６价值链 ３、企业内部评价条件包括P54　　11条 五、战略选择P54包括公司、经营战略和职能策略的选择 （一）公司战略－－回答何种事业领域问题，保证投资回报。 １、专业化——麦当劳、可口可乐、诺基亚；优点 ２、水平一体化； ３、纵向一体化：垂直一体化，优点４，缺点３。 ４、多元化（多角化） １、专业化——优点 将非核心业务外包或外委加工。企业为取得竞争优势通过并购，将从事相同业务的公司合并，而不是供应链环节的企业合并（纵向兼并）——水平一体化 ３、纵向一体化：垂直一体化 优点： 提高竞争者进入障碍； 提高专用自产效率； 保证产品质量； 便于加强计划和控制。 缺点： 成本劣势； 缺乏适应技术变化的能力； 当需求不稳定时，风险大、协调困难。 ４、多元化（多角化） 公