软件项目经理的18种实用技能讲义.ppt

现场用户考察的技巧 序号 技巧 详细描述 1 尽量让用户自己介绍 顾问只在关键时候点题，或者在局面不利时候出马，不要喧宾夺主 2 低调进门，高调出门 来现场之前多铺垫一些低调的话，然客户用怀疑态度去看，，然后短时间内展现大规模应用和数据应用内容，既有理念又有实际操作 3 功能介绍在先，实施经验在后 一般考察要先突出介绍功能亮点，等客户认可后再介绍实施经验 4 强调行程计划性，避免节外生枝 现场交流主动强调保密性，强调尊重客户的行程安排，加强受控性 5 重在看界面和数据，不纠缠细节 没有人能在短时间内看明白复杂操作，准备6－7个有视觉冲击力的最终界面给客户看，不断强化，而不是花大量时间搞得像软讲功能培训 6 　 用户用的不好就重点看功能 客户点名要看一些用户（用的不太好）时，先关系疏通获得承诺再去考察 7 　 讲功能要谈效益，讲实施要说故事 功能再好不如效益给人印象深刻，效益用数字精确量化，精炼的话去引发客户的兴趣。实施可以用讲故事方式去讲，通过故事说明项目一把手作用如何体现，项目团队应该有怎样品质人组成，一个项目成功最重要的要素是什么，这样用户在听故事的同时就不知不觉接受了你的理念。 认真做事只能把事作对，用心做事才能把事情做好。 客户前来考察是摆脱脱离自己企业环境，可独立思考的机会，也是最容易接受别人思想的机会，整个考察工作如果精心准备和规划，自然能给客户留下深刻的印象，对项目成功起到关键作用。 实施经理核心技能 管理软件的实施离不开优秀的实施项目经理，对于非常庞大的项目也许需要专职的项目经理，而他需要的是掌握项目目标定义、具备复杂组织目标和计划协调以及沟通方面的专项能力，还必须熟悉软件技术，了解业务，是一个综合性人才…… 管理软件项目金额不高项目经理必须要具备准确的技术判断力 具有技术判断力的项目经理≠完成项目实施，具备多种软能力 项目经理软能力=（目标设定＋有效沟通＋领导团队＋指导下属） 项目经理综合素质（意志＋信念）智力＋知识 好的项目经理是一个有责任感的人，明确目标，尽一切办法完成任务；前进过程中会像海绵吸水一样快速学习，建立自己对各种复杂业务的驱动能力，经过无数次痛苦的磨练，会慢慢变成一个心态从容，不轻易放弃目标和主动控制业务的人。 实施经理的核心技能 好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 实施经理的核心技能 如何做高层沟通 如何开启动大会 如何做实施调研 如何处理客户需求 如何编制实施解决方案 如何编制实施计划 如何写工作备忘 如何做用户培训 如何做现场推广 如何做项目验收 如何有效汇款 内容 众所周知，信息化工程是“一把手”工程，没有高层领导的支持，信息化工程很难有乐观的结果。 如何做高层沟通 在具体实施过程中，大部分企业“一把手”很难优先在行动上重视信息化，一把手投入精力多少也在很大程度上取决于项目经理对高层的说服能力。 业内公认说法：项目成功取决于一把手重视程度。 技术人员、中层干部 缺少和高层 领导沟通的经验 高层领导 区别于一般技术型 实施人员的重要特征 项目经理 实施人员 为什么需要高管支持？ 在企业业务中自上而下驱动业务，直接贯彻高层管理者意志的任务往往最快最有效。 需要高管来推动的两种业务 非常紧急和重要的业务 牵扯到多个部门利益的新问题 需要高管出面的业务中 了解现状和面临的问题 解决该问题的价值 提出几种解决方案和优劣对比 为什么高管不支持我 没有清楚的报告 内部没有达成一致意见 没有选择合适的时机 带有情绪的汇报 不能获得领导的支持 和高管沟通常见错误 1、过长的报告 2、只提出问题，没有清晰的解决思路 3、组织条理不清，逻辑结构混乱 4、没有从全局角度思考问题，只从自己角度思考问题 序号 汇报结构 清晰的描述 1 现状描述 段落不要长，包含量化的成绩和努力 2 存在问题 用简单、客观、中立的语气谈问题 3 解决问题的必要性 分析问题带来的严重后果，解决问题对其他工作带来的正面价值（实施成本小＋有助于核心业务改善） 4 解决问题的对策 设计好答案，高管只需要做判断题和选择题。 5 我们已经准备的工作 说明一些进行的基础工作，我们已经投入的资源、人力、物力和准备工作开展情况。 正式报告1 项目经理小李接到一个客户写的汇报材料，请其帮助改一改。 小李该如何修改这份汇报呢？ 案例 原文－申请 根据公司内推进ERP系统和PDM系统的要求，我部门需提供大量的产品及工艺基础数据，而且还要负责数据的准确性以及更新维护的工作，特此我部门申请增加两名数据管理人员，专职负责此工作。具体理由如下： 档案管理需要。我们目前技术档案的管理水平，难以达到ERP系统的管理要求，现在借助PDM系统的实施提高技术档案的管理。如果PDM系统的数据依靠每个设计人员自己进行录入、修改、维护，会