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案例分析 公司物流问题： 1、提供给客户的产品组合增多，产品线呈指数增长，规模经济稀释严重，产品型号较乱； 2、承运成本上升，承运商不提供降价； 3、船运运力紧张，费率可能上升的同时服务水平预计会直线下降； 4、私有车队卸货等待时间长、效率低下，车队司机跳槽率高，转而选择按小时付工资的运输公司； 5、积压了大量按前季度预测生产的商品库存，为满足未来需求必须寻求代价较高的外部仓库； 6、公司多数员工不清楚公司物流活动范围，对公司的整体战略不了解 案例分析 物流问题小结： 1、按照传统方式物流成本压缩空间较小 2、一个环节的物流状况改善可能会导致其他环节的成本上升； 3、即使运营绩效可以得到短时间内的改善，但改革不能成功长期维持； 案例分析— 客户之声 物流桥模型分析 战略层面分析工具 客户之声（六西格玛市场概念的体现）： （1）理解客户明确表达的问题 （2）理解客户的目标 （3）理解客户目标的驱动因素 “看起来我们需要比我们的客户更聪明，我们需要每一件事情都比他们做得好” 案例分析— 业务之声 业务之声（分别识别出每个客户给公司带来的价值及大小） 用及工具： （1）PL报表（基于每个客户的利润和损失报表） （2）作业成本分析法（将成本分摊到特定客户或产品） “物流团队与与公司各个部分都有联系，而且他和他的团队与上下游的供方和客户的关系都不错”“不但可以改进业务的物理流动方面，还能改变整个的业务” 案例分析— 价值流图 价值流图（利用流程技术的可视化来描述采购、制造和配送特定项目或产品过程中的各种活动） 其目标是去识别： （1）创造客户眼中有价值的活动 （2）不创造价值但是却是必须步骤的活动 （3）不创造价值但有助于消除浪费的活动 价值流图 供方工厂 客户仓库 当地服务中心 区域仓库 工厂仓库 制造工厂 原材料仓库 供方仓库 承运成本上升，预期服务水平下降 过剩库存 规模经济稀释，产品型号乱 精益六西格玛物流会用到的部分工具 一、战略和计划工具 二、解决问题的工具 三、运作工具 四、衡量工具 五、项目管理工具 战略和计划工具 1、组织精力的焦点和优先级建立的基础（把事情做对/把对的事情做对） A、客户之声（六西格玛市场概念的体现） （1）理解客户明确表达的问题 （2）理解客户的目标 （3）理解客户目标的驱动因素 B、业务之声（识别并考虑资源及其约束条件） （1）针对每个客户制作利润和损失报表（PL) 采用作业成本分析方法分析特定客户成本 战略和计划工具 C、价值流图（利用流程技术的可视化来描述采购、制造和配送特定项目或产品过程中的各种活动） 其目标：识别（1）创造客户眼中有价值的活动 （2）不创造价值但是却是必须步骤的活动 （3）不创造价值但有助于消除浪费的活动 D、帕累托分析与ABC 分类：揭示对解决问题至关重要的根本原因，划定优先级 E、XY矩阵：基于客户之声和业务之声建立优先级 解决问题的工具 战略和计划工具说明组织应该先做什么再做什么，然后需致力于改进计划 一、定性 （1）DMAIC(定义-衡量-分析-改进-控制） （2）头脑风暴、因果图、5“why” 二、定量 （1）实验设计(DOE-Design Of Experiments) （2）回归分析 运作工具 本部分包括了工具、概念、方法甚至是实施相关的理念，包括流动与组织两个部分 流动：JIT拉动补货系统、前置期管理、速度和灵活性、均衡的流动、送货频率和批量大小 组织：标准化工作计划、SIMPOC（供方-输入-衡量-程序-输出-客户）、5S组织（sorting、straightening、scrubbing、standardizing、sustaining）、红标签计划、防损防呆 衡量工具 1、DPMO(defects per million opportunities)百万机会中的缺陷数 2、计算西格玛值 3、传统衡量（履行率、开票准确性、及时性）-控制图（绩效可视化的描述） 4、总成本分析 项目管理相关的工具 1、会议议程（详细描述会议事件设计的“何人、何时、何地、为何、以及如何的问题，并记录下会议中定下来的、采取行动事项的作用） 2、项目故事板（将整个项目描述在一张纸上，包含项目名称、领导及团队、期望、项目时间及最终目标） 3、甘特图（沟通项目任务、分配职责、保证承担义务、驱动项目前进） 4、FMEA（failure mode and effects analysis）失败模型和影响分析：使我们看到每个潜在的失败模型，以排定管理各个可能失败的先后次序 * * 精益六西格玛物流 从战略到实施 精益六西格玛物流 ——从战略