BMW电话营销经理培训.pdf

第一章 进入角色 第一节 从业务员到管理者 管客户与管团队 绝大多数经理都是从业务员成长起来的，因销售业绩突出而被提拔。这种成长模式也与很多公司 的发展轨迹相一致。公司刚创业时只有一两支电话销售团队，经理和业务员全都把精力放在业务做单 上。随着公司规模的不断扩大，电话销售部急剧扩充，大量新业务员不断加入，造成经理短缺。大浪 淘沙，那些公司开创时期的优秀业务员自然而然成为公司的核心层--经理。 把业绩优异的业务员提拔为经理，体现了公司谁干得出色谁就会晋升的宗旨，业务员要想得到 晋升，必须努力把自己的业绩提上去，把被提拔为经理的 Top-sales 当做榜样。同时，这也是对被提 拔者的鼓励，进一步促使他们在新的平台上做得更好。现在的问题是：一个销售能力很强的 Top-sales 是否一定能带好一支团队，使整个团队的销售能力提高、业绩突出呢？ 【案例】 章明是一家国际知名电脑公司的电话业务员，由于半年来每个月的业绩都是公司第一名，最近被 提拔为新成立的电话销售五部的经理。五部的 12 名员工都是刚加入公司的员工，非常年轻，对产品 不熟悉，也缺乏销售技能，拿起电话就感到恐惧。章明把这 12 名新员工的表现和自己刚开始工作时 相比，觉得这些人大部分眼高手低、不愿吃苦，于是他采取高压措施，制定了严格的规章制度和处罚 措施(见图表) 。 XX 公司营销五部部门规章制度(节选) 1．所有人员必须提前20 分钟打卡上班，迟到 5 分钟者罚款 20 元； 2 ．每人每天不能让部门经理看见5 次不在打电话，多一次罚款 1 元； 3 ．每人每天必须新增2 个意向客户，少一个罚款 10 元； 4 ．上班时间不得打私人电话，否则按5 元一次罚款； …… 本管理制度自发布之日起生效，部门全体员工必须无条件执行本制度和公司一切管理制度和规 定！ 监督执行人：章明 三周过去了，团队业绩并没有明显提升，反而人人自危，气氛沉闷。章明没有办法，于是把绝大 部分时间和精力放在自己的直接销售上。一个月下来，尽管他的个人业绩排在公司前三位，但 12 名 员工的业绩却远远不及公司的平均水平，团队的整体业绩也排在其他部门之后。 Top-sales 和经理是不同的角色，工作重点也不同。从前者向后者转换，如果顺利，整个团队的绩 效将得到提升；转换不好，会导致经理对团队管理失控，业绩自然也好不起来。 Top-sales 被提拔为经理后，工作重点应该从做业务转移到管理团队上。但问题是，这些 Top-sales 的思想意识往往还保持在原先的水平，工作重点也停留在自己做业务的层面上。他们还没明白管理的 真正内涵，只是一成不变地执行公司的规定，出现简单甚至粗暴管理。总觉得下属做业务不如自己， 经常指责下属，而不知道自己的职责之一是悉心培养下属，鼓励下属，使下属成为优秀业务员。 由于没有清晰的角色认知，这些刚提拔上来的经理实际上只是高级业务员，所做的工作并没有 改变，也没有发挥出经理应有的作用。 【案例】 周建云原是一家大型电视购物公司电话销售三部的优秀业务员，由于三部的经理离开公司，公司 在考察了三部所有业务员的业绩后，将周建云提升为经理。三部一直是公司业绩最突出的部门，部门 里几名业务员的业绩也很不错，特别是龚飞和路军。周建云上任后，很担心龚飞和路军因业绩突出而 取代自己，于是在日常工作中对他们采取了加重个人任务、给他们穿小鞋、小毛病扩大化等打压排挤 的措施。同时为了巩固自己的地位，在员工中捏造事实中伤龚飞和路军。龚飞和路军知道这些情况后， 也在团队中拉帮结派，导致三部形成三个小帮派，分崩离析，部门业绩迅速下滑。 有些公司将业绩作为提拔经理的唯一标准，这往往使被提拔的人产生错觉，将重点放在个人业绩 而不是管理上。为了防止下属的业绩超过自己，威胁自己的位子，就不真正扶持、培养下属，甚至打 压、排挤业绩优异的下属，导致团队内部不团结，团队成员没有工作积极性。 【案例】 肖子虎是一家保险公司新成立的电话销售十二部的经理，此前，他是另一个部门的 Top-sale 。肖 子虎深知肩上重任，所以对公司上层领导的一切指示，他都会一字不漏地传达给下属，要求他们一定 要按公司领导的指示去做。他还把团队划分成两个小组，安排两个能力稍强的人作组长。公司安排给 肖子虎的很多事情，他都会安排这两个组长去执行，却很少询问这两个组长有没有解决不了的问题、 需不需要帮忙等。