企业总体战略培训课程.ppt

第五章 企业总体战略 主要内容： 5.1 密集性成长战略 5.2 一体化成长战略 5.3 多元化成长战略 5.4 国际化经营战略 5.5 企业成长战略的实施方式 5.6 收缩撤退战略 企业战略的三个层次 最高层次：企业总体战略（公司战略），主要决定企业应选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，也包括在不利环境上的收缩和撤退问题。 第二层次：企业竞争战略（经营战略），主要涉及如何在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争，即主要解决竞争手段的问题。 第三层次：职能战略，主要研究不同职能部门如何更好地为企业总体战略和竞争战略服务,以及提高组织效率的问题。 企业总体战略的分类 1.成长战略（也称发展战略） 密集性成长战略 一体化成长战略 多元化成长战略 国际化经营战略 2.收缩撤退战略 剥离 抽资转向 清算 5.1 密集性成长战略（Intensive Growth Strategy） 也称专业化成长战略、产品-市场增长战略 主要特点： 1.企业在产品或业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于企业最具优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强； 2.基本不涉足新的业务、市场领域，靠扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占有率、增强竞争优势而实现的。 应用这一战略的成功企业：沃尔玛、可口可乐、麦当劳 密集性成长战略的分类 密集性成长战略的优点 企业将资源集中于一种产品或业务，有利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高的运作效率。 生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低 由于重复做某件事次数的增加，人们可以从中学到更加具有效率的做事方法，从而可以降低成本 有利于企业形成较强的核心竞争力和持久的竞争优势，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 密集性成长战略的缺点 将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，这相当于“将所有鸡蛋放入一个篮子里”。一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战略的企业容易受到较大打击。 5.2 一体化成长战略（Integration Growth Strategy） 是指企业充分利用自身在产品（业务）上的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或横向，不断地扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和利润水平，使企业得到发展壮大。 一体化战略的分类 1.前向一体化战略(forward integration) 经营业务向销售方向（终端用户）扩大。 2.后向一体化战略(backward integration) 经营业务向供应方向扩大。 3. 横向一体化战略（horizontal integration） 对同行业的竞争者进行联合或购并。 示例：福特汽车后向一体化发展战略 美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过后向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。 据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过100个小时左右就完成流动过程收回了！ 一体化成长战略的优点(4) (1)将关键的生产过程或阶段纳入本企业，可减少前后向环节的制约或增加获利的可能性 (2)便于加强成本和质量控制 (3)发展规模经济和降低交易费用 (4)提高进入障碍，防止竞争对手渗透 一体化成长战略的缺点(3) (1)管理的复杂性增加，可能导致管理的效率下降和管理费用的增加 (2)风险集中且灵活性下降 (3)不符合市场竞争原则，因而有可能会受到政府限制 5.3 多元化成长战略 多元化（diversification）成长战略，又称多样化成长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的、与原有产品或业务。 换言之，是指企业的经营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务的一种经营发展战略。 多元化成长战略主要包括两种形式： 1.相关多元化战略（同心多元化战略） 2.非相关多元化战略（复合多样化战略） 相关多元化战略 是指企业扩展的产品、业务项目与现有产品、业务项目之间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而使这些产品（业务）在价值链上形成有价值的战略匹配关系，它们可以共用企业的某类经营性“资产”或共同从事某一经营活动。 例如：海尔集团原是单一生产冰箱、冰柜的企业，后来逐步将产品生产经营范围扩展至空调器、洗衣机、电视机、微波炉等多种家用电器，各类物品在物资采购、生产技术、