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福建片区营销工作2012年工作总结及2013年计划 目录 第一部分、2012年度概况 一、销售计划达成情况 二、费用情况 三、应收帐款情况 四、目前市场存在的问题 第二部分、2013年计划 概况 一、销售计划达成情况 2012年度计划销售额43280万元，1-12月实际完成销量42217万元，回款43964万元，其中波纹管（4827万），缠绕管（301万）销售5128万元，完成计划量的97.5%.(扣除波纹管只完成85.7%) 2012年销量情况（单位：万元） 2012与2011年销量对比情况（单位：万元） 福建省2011与2012年销量对比（单位：万元） 2012与2011年回款对比情况（单位：万元） 2012年与2011年销售产品对比情况 （单位：万元） 2012年与2011年建筑类产品销售情况（单位：万元） 2012年与2011年给水类产品销售情况（单位：万元） 2012年与2011年排污类产品销售情况（单位：万元） 二、销售费用 2012与2011年销售费用对比情况 三、 应收帐款 2012年福建片区发生应收账款1401万元，同比2011年减少627万元，减少30.8%。 家装部、通讯部未发生应收账款 2012与2011年应收账款对比图 （单位：万元） 销售结果分析 1、福建实际完成32501万（2011年27401万）增长18.6%---虽然超过总量14%增幅,但未达到年初计划25%的增长,说明做强做大福建本土市场还是我们2013年的重中之重, 必须培养优秀的物流配送商，提高配送效率，以及寻找更多的工程合作商,保证销量的增长 2、给水类PVC-U及PVC-M产品下降31%、45%---说明我们在给水市场重视不够，推广的力度不够。排污类产品推广的力度也不够 3、费用2012年比2011年节约26.91万,但费用率由2.71%下降到2.32%,福建省内费用率为1.1%,广东、江苏、家装项目部费用率都大于7%,浙江达12.92%---说明在节约费用的同时必须扩大销量 4、应收款项多的区域（闽北、闽南、江苏）都是直销工程导致---说明直销工程带来销量的同时应收帐款也增多，加强渠道转型是在应收账款管理工作中愈发重要 四、目前市场存在问题 （一）、同区域多个经销商市场管控方面问题： 区域市场内多个经销商共存，如何协调好关系，调动各自的优势，达到优势互补，避免有效的窜货 （二）、经销商经营结构方面问题： 传统民用建筑工程和市政工程销售仍然占据着经销商的70%以上销量，真正分销仍相对较弱； （三）、渠道结构方面问题： 传统分销类经销商占比较低，福建省大多以民用建筑管道经销商为主，江苏、浙江、广东市场缺乏传统意义的民用建筑经销商，这些区域仍以市政供水等市政业务为主 （四）、市场发展不均衡： 福建基本建立起相对稳定可持续发展的渠道体系，广东、江苏、浙江受限于物流配送，市场销售主要以工程直销模式为主，尚未建立起稳定的渠道体系，如何在福建片区真正建立起梯队市场将至关重要 （五）、公司品牌化运作相对欠缺，反映在市场上，无论是客户还是终端用户对亚通价格关注度过高，而无从过多关注亚通品牌，亚通品牌溢价方面无从给客户和用户接受高价格提供支持； （六）、分销体系相对薄弱，缺乏强有力的渠道分销运作政策，各区域缺乏系统、规范、操作性强的分销运作方案，经销商对于分销方面的实际拓展缺乏明晰的思路和操作性强的措施，分销规划和运作方面需要公司营销人员的强力指导。 （七）、市场秩序管控尚有不足：仍然存在窜货、互相杀价、价格未能统一管控、工程项目恶意竞争等现象。 （八）、全国性或区域大型房地产集团战略合作拓展力度不够： 如：万科地产、保利地产我司品牌没入围，只有区域性的合作，如：阳光地产、金辉地产、名城地产 （九）、产品销售结构不平衡，给水类产品销售受政策影响，都是招投标（公关）安全引水项目，城镇自来水公司合作数量太少， （十）、营销团队存在的问题：个人业务素养和技能存在不足；营销工作计划性、系统性不足；工作效率不足；业务团队创造性突破性工作思维和意识不够等 第二部分： 2013年工作计划 2013年各片区计划销量（单位：万元） 2013年度工作计划 一、明确销售任务。集团营销中心已下达各区域的销售任务指标，根据各区域销售计划必须落实的每个业务人员，以及每个客户。（详见区域任务分解表和产品分解表） 二、对销售计划加强管控：根据各区域、各业务人员、各客户销售计划，加强月度销售计划监控，加强销售达成和未达成的原因分析和下月销售计划突