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精益生产令人为之震撼的改善范围 精益生产的实施应该像一部好的小说那样一长得足以诊释主题，短得足以引人人胜。精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。?????? ?一提起精益，首先让人想到的可能就是改善这个词了。美国热衷于精益生产的人甚至专门给这个词造了一个按照日文发音的单词Kaizen.在我们中国，学习精益时也是言必谈改善，似乎改善就是精益的所有。精益改善是一个很好的措施，可以促进企业的发展和壮大，我们要认真学习精益生产，这样才能更好的发展企业。?????? ?精益改善实际上就是一种对待细节的态度，就是一种在细节上不断精进的活动，所谓细节决定成败,这句话是适用于所用行业的，因此，改善也是适用于所有行业的，决不只限于生产现场而已。目前，由丰田生产方式所带来的改善精神已经席卷了日本的各行各业。在日本，精益改善已经被应用于机场、超市、饭店、书店、医院、政府机关、学校等等，可以说无处不可改善。如果大家相信细节无处不在,就知道改善在各种领域的重要性了。因此，希望改善在我国也能在各行各业逐渐盛行起来。当然了，最好是在弄清战略的基础上。?????? ?怎样根据实际所需，确定公司精益生产实施的范围：??? ? ? 1)指定参与实施项目的团队成员，应都是免除其他责任的、极其突出的积极分子。团队成员如果是特地从现有文职人员中选拔出来的，那么还得负责例行的日常责任。作为团队的领导人，就很难苛责那些声称自己格守他们本来的职务责任，而使项目活动停顿的团队成员发生。????????2)项目必须大得足以造成足够的投资回收，这些投资包括时间、资金和进行改造所需的人力资源。许多这种决策取决于企业的规模大小。较小的企业，有可能会采取“全包”形式来实施，这样不会使指定进行实施工作的管理人员不知所措。相反，较大的企业就需要进行多样化的实施。??????? 3)必须根据在关键性利益评估中确定的利益来考虑，来决定理想的项目规模。能获得足够的利益，以确定所必要的实施规模实施项目是正确时，才需要扩大范围。如果要获得利益而需要大量的人工时间和努力时，就不可能仅从财务利益的回报，来判断实施是否正确。若情况确实如此的话，那么要对确切性较差的利益，例如“动态管理”的实践能力、安全和工效的改善等，计算其价值就更加困难了。此外，有所提高的员工满意度，也可以用来作为证明。????????4)永远不结束的项目最终会耗尽实施团队的力气。在任何一个实施项目期，包括实施精益生产投人的时候，都很容易变得兴奋。随着项目的不断进行，日常的活动会成为较高层次的重要事情，而实施项目的活动却降人低谷。所以，分配给进行实施的时间，必须比较快些。各家公司都是不同的，每家都有他们自己对改变的敏感性。根据既定的规模，以及各家公司对改变的阻力，实施必须把完成日期定为30-40天。延续到长于六个月的项目，就需要进行新的或重新提出论证，并使参与的团队成员再次鼓起热情。生产的运作是生气勃勃的场合。在生产中，机会和挑战二者都是频繁而常见的。把团队成员参与公司的运作严格限制于一个项目，对他们是不公平的。如果被限制于单一的项目，阻力就会体现在错过规定日期和普遍缺乏兴趣。在实施项目中，绝不容许滋生那种做苦工的想法。在项目产生的热情，必须延续到系统的日常运作中去。 HYPERLINK /case.htm /case.htm