项目组织与团队培训课程.pptVIP

8 项目组织与团队 8.1 项目组织 8.2 项目团队 8.3 项目经理 * * 8.1 项目组织 （1）定义 项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。 （2）设置项目组织机构的原则 有效管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个主管能直接而有效地指挥下属的人数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下因素的影响。 领导者面对的问题的复杂程度 才能高低 授权程度 权责对等原则 才职相称原则 管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、职务都有其所要求的能力水平。 命令统一原则 效果与效率原则 （2）设置项目组织机构的原则 总经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目协调 图8-1 职能式组织结构 （绿色表示参与项目活动的职员） （3）项目组织的类型 优点 在人员使用上具有较大的灵活性; 技术专家可以同时被不同的项目使用; 部门专家可以编组工作，从而实现相互之间知识和经验的共享; 当个别人员决定离开项目甚至离开母公司的时候，职能部门就成为保持技术连续性的重要依托; 各职能部门为本职能领域内的专业人员创造了良好的成长环境。 缺点 项目的各种活动和相应考虑都不是以客户为中心进行的； 职能划分容易导致部门倾向于各自的工作，而往往不以解决问题为出发点； 在职能型组织的项目中，有时没有专人负责整个项目。导致项目经理只对项目的某些部分负责，而其他人也要负起另外的职责。这将造成合作效率低下和混乱； 在项目和客户之间存在着若干的管理层次，导致对客户需求反应的迟钝和被动； 存在项目局部优化的隐患； 对项目参与者的激励作用很弱； 不便于实现项目的整体管理。 总经理 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 项目协调 图8-2 项目式组织结构 （绿色表示参与项目活动的职员） （3）项目组织的类型 优点 项目经理对项目有绝对的领导权; 项目团队的所有成员直接对项目经理负责; 项目从职能部门分离出来，缩短了沟通渠道; 当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员; 项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥; 权力集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应; 命令协调一致。每个成员只有一个上司，避免多重领导 结构简单灵活、易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较灵活。 缺点 一个公司常常有多个项目，每个项目有自己的一套机构，可能造成人员、设施和机构的重复设置； 事实上，为了保证技术知识和人力方面的便捷使用，项目经理往往会囤积大量的设备和技术人员以备不时之需； 纯项目组织会助长执行政策和程序的不一致性； 项目内部即成员与项目之间有着很强的依赖关系，而项目外部即项目成员与公司的其他部门之间的沟通常常比较困难； 项目成员缺乏归属感，难以形成长期的职业生涯规划等。 矩阵式组织 弱矩阵式组织 强矩阵式组织 平衡矩阵式组织 （3）项目组织的类型 总经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目协调 图8-3 弱矩阵式组织结构 （绿色表示参与项目活动的职员） （3）项目组织的类型 图8-4 平衡矩阵式组织结构 总经理 职能经理 职员 职员 项目经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目协调 （绿色表示参与项目活动的职员） （3）项目组织的类型 图8-5 强矩阵式组织结构 总经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目协调 （绿色表示参与项目活动的职员） 项目经理主管 项目经理 项目经理 项目经理 优点 项目是工作的焦点； 项目组织是覆盖在职能部门之上的，可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从而大大减少项目式组织中出现的人员冗余； 减少项目组成员对项目结束后的忧虑感，项目结束时，有其职能归属； 对客户需求的相应速度像纯项目组织一样快，也同样具有灵活性； 矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的