修改中企业发展的转折点有截图自己整理.ppt

企业发展转折点 —动荡中生存 单元Ⅰ：30年瓶颈与我国的拐点浮现 1、拐点在经济理论上的解释 由于生产力疲劳，即使平均产量和总产量 还在增加，但边际产量却已开始下降。 有如总收入（总销量）在增加，总利润却已开始下滑 总量的上升的时候，平均量、边际产量在下滑，看起来总量增加，其实平均量、边际产量水平都在下降 通过价值分析、价值创新来扩大受益、减少支出 通过成本重整、零组件替代减少来缩减成本 2、景气循环的周期现象 在景气循环中，大抵上5-7年有一个周期; 10-15年有一个较大的周期。 而在经济发展中，每20-30年则会有一个“瓶颈”也就是“拐点” 5-7：主循环 10-15：建筑循环（建筑业）——建筑业房地产是经济的火车头 30年 经济到了瓶颈表现——政策，技术，制度，市场，产品创新（马来西亚，菲律宾，台湾）大陆要警惕 循环四阶段 扩张 顶峰 下滑 谷底 3、拐点优胜劣汰意义 大浪淘沙也有它的正面意义。 市场产销秩序可以恢复理性（恶性竞争停止） 国家资源可以更有效的集中利用 优质企业可以正常发展（技术/品牌/客户） 企业可以趁机网罗人才，并兼并弱者，并打进以前没有机会的地盘 国家四万亿应该做什么事 不要齐头式假平等 拯救火车头产业 聘入国际人才 投资海外资源 滞后效果 单元Ⅱ：在(相对)通胀中保存 生命（生存） 1、价值分析(VA)、价值工程(VE)、 价值创新(VI) 产出价值（收益） 投入代价（成本） 各个产品相比 各个门店相比 各个装配线相比 台湾新竹货运 产品价值-----------货币成本 服务价值-------------时间成本 人员价值-------------精力成本 形象价值-------------精神成本 2、成本重整计划 先从与产品和客户没有直接关系的间接成本开始削减。 没有太大意的顾问、独立董事 没有什么效益的广告、招牌印、刷品 没有什么生产价值的办公楼、设施 没有什么贡献的促销活动、出差旅行 没有什么必要的车马费、津贴、补助 再从其他成本开始节约。 与上游或供应商签订长期合作（不涨价）协议 有降价趋势的原料零件，一年供货但分期（季）议价 重新做账期约定（必要时提高采购数量） 要求对方给予现金折扣（2-5%） 与同业向大供应商联合采购（以量削价）且分期付款交货 紧急性：非先做不可 10以下：不是非常必要的砍掉，不是一刀砍 从蓝色的网上砍分数越低与不重要 3、零组件替代或减少外包/加工 零组件替代的概念 在一定安全系数和最低品质保证前提下 改用成本较低的原材料 改用价格较廉价的零组件 改用距离较近的供应商 改用账期较长的加工厂 外包加工的定义： 产品的开发与设计由本公司主导，各个构成部分或组装配件交由卫星工厂加工 注意1：总集成的工作 注意2：卫星工厂的质检和排程 注意3：流程校剔 注意4：技术指导 注意5：定期的培训和沟通 注意6：材料规格工作方法批量计算的监督 单元三：在（相对）经济衰退中生存 产品剥离 产品线调整 网点裁撤与部门重组 人才和设备租赁 资源集中利用 1、产品剥离 市场衰退的时候，要保持体力，储备能量， 首先就是剥离。 以下产品： 这产品对本公司的收入（利润）贡献很小 这产品占市场份额的比例很小 这产品本公司掌握的技术很有限（并不内行） 这产品在预测的未来成长有限 这产品在人力 /物力/ 财力上都是负担 产品线结构 宽度 /深度 /关联度 2、产品线调整 宽度不要太大（以效益 / 设备 / 仓储考量） 深度不要太长（以装备 / 维修市场 / 考量） 关联度不要不要太小（以技术 / 资源 / 竞争考量） 3、该裁撤的网点与部门重组 补给线太长（不好监管） 效益不好（没有竞争优势） 距离太近（市场重叠） 降低位阶（规模缩小，用物流支应） 1、补给线太长补给跟不上（小肥羊不应该把店开到南方） 2、在一个地方成功不代表在另一个地方也会成功 营造一个成功优势非常不容易 3、重叠性不要太高——银行网点/超市/便利店重叠性太高了 补给线太长（不好监管） 效益不好（没有竞争优势） 补给线太长（不好监管） 效益不好（没有竞争优势） 距离太近（市场重叠） 降低位阶（规模缩小用物流支应） 德国法律太严谨，很难搞，福利太高——-诺基亚花2亿欧元 离开 离开一个地方——-;日航离开台湾，不要留下负债 安置好员工，和较好的重点的员工保持联系。 留下据点，人员 留下后路——是为了再回来 要增加新人 新厂房 设备 研究要拿掉哪些旧人 旧的厂房 设备 要增加 新的网点先关掉不好的网点 米老鼠关掉七个网点 新开了七个网点（实际只开两个网点）